ทำไมบริษัทถึงยังทุ่มเงินเพิ่มให้โปรเจกต์ที่รู้อยู่แล้วว่าจะขาดทุน: งานวิจัยเบื้องหลัง Sunk Cost Fallacy

จุดกำเนิดศัพท์: Escalation of Commitment จาก Staw (1976)

Barry Staw นักจิตวิทยาองค์กรตีพิมพ์งานวิจัยชื่อ "Knee-Deep in the Big Muddy: A Study of Escalating Commitment to a Chosen Course of Action" ในวารสาร *Organizational Behavior and Human Performance* ปี 1976 โดยมีคำถามตั้งต้นว่า ทำไมผู้บริหารและผู้นำองค์กรถึงมักเดินหน้าโครงการที่กำลังล้มเหลวต่อไปเรื่อยๆ ทั้งที่หลักฐานชี้ชัดว่าควรยุติ

งานทดลองให้นักศึกษาบริหารธุรกิจ 240 คนสวมบทบาทเป็นผู้บริหารการเงินของบริษัท ต้องตัดสินใจจัดสรรงบวิจัยและพัฒนาให้หนึ่งในสองแผนกของบริษัท กลุ่มหนึ่งถูกให้เป็นคนตัดสินใจเลือกแผนกด้วยตัวเองตั้งแต่ต้น อีกกลุ่มถูกบอกว่ามีคนอื่นตัดสินใจเลือกให้แล้ว จากนั้นทุกคนจะได้รับข้อมูลว่าแผนกที่ถูกเลือกมีผลงานย่ำแย่ และต้องตัดสินใจอีกครั้งว่าจะจัดสรรงบเพิ่มเติมก้อนใหม่ให้แผนกไหน ผลพบว่ากลุ่มที่ต้องรับผิดชอบต่อการตัดสินใจครั้งแรกด้วยตัวเอง จัดสรรงบเพิ่มให้แผนกที่กำลังล้มเหลวมากกว่ากลุ่มที่ไม่ได้ตัดสินใจเองอย่างมีนัยสำคัญทางสถิติ Staw อธิบายว่าเป็นเพราะคนพยายามพิสูจน์ความถูกต้องของการตัดสินใจเดิมของตัวเอง (self-justification) มากกว่าจะประเมินสถานการณ์ปัจจุบันอย่างเป็นกลาง งานชิ้นนี้เองที่วางรากฐานคำว่า "escalation of commitment" ซึ่งกลายเป็นศัพท์มาตรฐานในวงการจิตวิทยาองค์กรตั้งแต่นั้นมา

นิยามที่แม่นยำ: การทดลองตั๋วละครและทริปสกีของ Arkes & Blumer (1985)

เก้าปีต่อมา Hal Arkes และ Catherine Blumer ตีพิมพ์งานวิจัยชื่อ "The Psychology of Sunk Cost" ในวารสาร *Organizational Behavior and Human Decision Processes* ปี 1985 ซึ่งกลายเป็นงานอ้างอิงหลักของวงการเมื่อพูดถึง sunk cost fallacy งานนี้มีทั้งการทดลองภาคสนามจริงและการทดลองสถานการณ์สมมติ

การทดลองภาคสนามทำที่จุดขายตั๋วละครประจำฤดูกาลของ Ohio University โดยแบ่งผู้ซื้อตั๋วออกเป็นสามกลุ่มแบบสุ่มโดยไม่รู้ตัว กลุ่มหนึ่งจ่ายราคาเต็ม 15 ดอลลาร์ อีกกลุ่มได้ส่วนลดเหลือ 13 ดอลลาร์ และกลุ่มสุดท้ายได้ส่วนลดเหลือ 8 ดอลลาร์ เมื่อติดตามพฤติกรรมการเข้าชมละครจริงตลอด 6 เดือนถัดมา พบว่ากลุ่มที่จ่ายราคาเต็มเข้าชมละครบ่อยกว่ากลุ่มที่ได้ส่วนลดทั้งสองกลุ่มอย่างชัดเจน ทั้งที่ตั๋วทุกใบให้สิทธิ์เข้าชมเหมือนกันทุกประการ ความแตกต่างเดียวคือจำนวนเงินที่จ่ายไปแล้ว ซึ่งเป็น "ต้นทุนจม" ที่ไม่ควรมีผลต่อการตัดสินใจในอนาคตตามหลักเศรษฐศาสตร์คลาสสิก

ส่วนการทดลองสถานการณ์สมมติให้ผู้เข้าร่วมจินตนาการว่าซื้อตั๋วทริปสกีที่มิชิแกนราคา 100 ดอลลาร์ไปแล้ว ต่อมาพบทริปสกีที่วิสคอนซินที่ดีกว่าในราคาเพียง 50 ดอลลาร์ จึงซื้อเพิ่มไปด้วย แล้วพบว่าสองทริปนี้ตรงกับวันเดียวกันพอดีและตั๋วทั้งคู่คืนเงินหรือโอนสิทธิ์ไม่ได้ ผลพบว่าประมาณครึ่งหนึ่งของผู้เข้าร่วมเลือกไปทริปมิชิแกนที่แพงกว่า ทั้งที่ยอมรับเองว่าทริปวิสคอนซินน่าจะสนุกกว่า เพียงเพราะรู้สึกว่าการไม่ไปทริปที่แพงกว่าเท่ากับ "เสียเงิน 100 ดอลลาร์ไปเปล่าๆ" ทั้งที่ในความเป็นจริงเงินทั้งสองก้อนถูกจ่ายไปแล้วและไม่มีทางเรียกคืนได้ไม่ว่าจะเลือกทริปไหน

หลักฐานจากองค์กรจริง: กรณีโรงไฟฟ้านิวเคลียร์ Shoreham

งานวิจัยข้างต้นล้วนเป็นการทดลองในห้องทดลองหรือสถานการณ์สมมติ คำถามที่ตามมาคือปรากฏการณ์นี้เกิดขึ้นจริงในระดับองค์กรขนาดใหญ่ด้วยหรือไม่ Jerry Ross และ Barry Staw คนเดิมตอบคำถามนี้ด้วยกรณีศึกษาเชิงลึก ตีพิมพ์ในวารสาร *Academy of Management Journal* ปี 1993 ชื่อ "Organizational Escalation and Exit: Lessons from the Shoreham Nuclear Power Plant" โดยวิเคราะห์การตัดสินใจของบริษัท Long Island Lighting Company (LILCO) ที่ตัดสินใจสร้างโรงไฟฟ้านิวเคลียร์ Shoreham ในรัฐนิวยอร์ก

โครงการนี้เริ่มต้นในปี 1966 ด้วยงบประมาณโดยประมาณ 75 ล้านดอลลาร์ แต่ด้วยปัญหาความล่าช้า การเปลี่ยนแปลงกฎระเบียบด้านความปลอดภัยหลังอุบัติเหตุ Three Mile Island และแรงต่อต้านจากชุมชนโดยรอบ งบประมาณพุ่งสูงขึ้นเรื่อยๆ จนแตะระดับกว่า 5,000 ล้านดอลลาร์ภายในเวลา 23 ปี ตลอดกระบวนการนี้ผู้บริหารเดินหน้าโครงการต่อไปแม้สัญญาณเตือนจะชัดเจนขึ้นเรื่อยๆ จนสุดท้ายในปี 1989 โครงการถูกยกเลิกโดยไม่เคยเดินเครื่องผลิตไฟฟ้าเชิงพาณิชย์แม้แต่วันเดียว Ross และ Staw ใช้กรณีนี้อธิบายว่าปัจจัยที่ทำให้องค์กร "ยืนหยัด" ต่อโครงการที่ล้มเหลวไม่ได้มีแค่จิตวิทยาระดับบุคคลเหมือนงานทดลองก่อนหน้า แต่ยังมีปัจจัยเชิงองค์กร (เช่น ความกลัวเสียหน้าต่อสาธารณะ แรงกดดันทางการเมือง และโครงสร้างการตัดสินใจที่ทำให้ยากจะพลิกกลับ) เข้ามาผสมโรงด้วย ทำให้การยุติโครงการขนาดใหญ่ยากกว่าการยุติการตัดสินใจส่วนบุคคลมาก ควรระบุให้ชัดว่างานชิ้นนี้เป็นกรณีศึกษาเชิงคุณภาพ ไม่ใช่การทดลองที่ควบคุมตัวแปรได้เหมือนงานของ Staw (1976) หรือ Arkes และ Blumer (1985) จึงให้หลักฐานเชิงลึกเรื่องกลไกในโลกจริง มากกว่าจะพิสูจน์ความสัมพันธ์เชิงเหตุ-ผลที่แม่นยำแบบการทดลอง

หลักฐานเพิ่มเติม: ความสัมพันธ์เชิงเส้นตรงและงานวิเคราะห์อภิมาน

Howard Garland ตีพิมพ์งานวิจัยชื่อ "Throwing Good Money After Bad: The Effect of Sunk Costs on the Decision to Escalate Commitment to an Ongoing Project" ในวารสาร *Journal of Applied Psychology* ปี 1990 ให้ผู้เข้าร่วมตัดสินใจเกี่ยวกับโครงการวิจัยและพัฒนาที่กำลังดำเนินอยู่ในสถานการณ์สมมติต่างๆ พบความสัมพันธ์เชิงเส้นตรงชัดเจนว่า ยิ่งสัดส่วนงบประมาณของโครงการที่ใช้ไปแล้วสูงขึ้นเท่าไหร่ ผู้เข้าร่วมก็ยิ่งมีแนวโน้มจะจัดสรรงบเพิ่มเติมให้โครงการนั้นต่อมากขึ้นเท่านั้น แม้ผลตอบแทนที่คาดการณ์จากการลงทุนเพิ่มจะติดลบชัดเจนอยู่แล้วก็ตาม เป็นหลักฐานเสริมที่ตรงกับสิ่งที่ Staw ค้นพบเมื่อ 14 ปีก่อนหน้า

เพื่อสรุปภาพรวมของงานวิจัยที่สะสมมาหลายสิบปี Stefan Roth, Thomas Robbert และ Lennart Straus ตีพิมพ์งานวิเคราะห์อภิมาน (meta-analysis) ในวารสาร *Business Research* ปี 2014 รวบรวมผลจากการศึกษาที่ให้ effect size ทั้งหมด 98 รายการ ยืนยันว่า sunk cost effect เป็นปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้นจริงและสม่ำเสมอในงานวิจัยเชิงเศรษฐศาสตร์และการตัดสินใจ แต่ขนาดของผลกระทบผันแปรไปตามปัจจัยกำกับ (moderators) หลายอย่าง เช่น ประเภทของการตัดสินใจ (การเงินล้วนๆ เทียบกับที่มีองค์ประกอบทางสังคม) และรูปแบบการนำเสนอข้อมูลต้นทุนที่ใช้ไปแล้ว ซึ่งช่วยให้เข้าใจว่าปรากฏการณ์นี้ไม่ได้เกิดขึ้นเท่ากันในทุกสถานการณ์

มุมกลับที่น่าสนใจ: ทำไมเด็กและสัตว์ไม่ค่อยติดกับดักนี้

ประเด็นที่น่าสนใจมากคือ Hal Arkes กลับมาอีกครั้งร่วมกับ Peter Ayton ตีพิมพ์บทความทบทวนวรรณกรรมชื่อ "The Sunk Cost and Concorde Effects: Are Humans Less Rational Than Lower Animals?" ในวารสาร *Psychological Bulletin* ปี 1999 ตั้งคำถามที่ท้าทายมาก คือทำไมผู้ใหญ่มนุษย์ถึงติดกับดัก sunk cost ในขณะที่งานวิจัยพฤติกรรมสัตว์แทบไม่พบหลักฐานชัดเจนว่าสัตว์ชั้นต่ำติดกับดักลักษณะเดียวกัน (ที่เรียกว่า Concorde effect ในบริบทสัตว์) และงานวิจัยกับเด็กเล็กก็พบว่าเด็กมักตัดสินใจแบบมีเหตุผลมากกว่าผู้ใหญ่ในสถานการณ์คล้าย sunk cost

Arkes และ Ayton เสนอคำอธิบายว่า สาเหตุที่ผู้ใหญ่ติดกับดักนี้มากกว่า อาจมาจากการเรียนรู้กฎเกณฑ์ทางสังคมที่ว่า "อย่าสิ้นเปลือง" หรือ "อย่าทิ้งของที่ยังใช้ได้" ซึ่งเป็นกฎที่มีประโยชน์ในหลายสถานการณ์ของชีวิตจริง แต่ถูกนำไปใช้แบบเหมารวมเกินขอบเขต (overgeneralization) จนไปบิดเบือนการตัดสินใจในสถานการณ์ที่ต้นทุนได้จมไปแล้วจริงๆ และไม่ควรมีผลต่อการตัดสินใจอนาคตอีกต่อไป กล่าวอีกแบบคือ สัตว์และเด็กเล็กไม่ได้ "ฉลาดกว่า" ผู้ใหญ่ในทุกด้าน แต่พวกเขายังไม่ได้เรียนรู้กฎเกณฑ์ทางวัฒนธรรมที่ทำให้ผู้ใหญ่ตัดสินใจผิดพลาดในสถานการณ์เฉพาะนี้

กรอบแยก–ให้–ตั้ง–จับ

เพื่อให้เอางานวิจัยเรื่อง sunk cost มาใช้ป้องกันการตัดสินใจผิดพลาดในธุรกิจได้เป็นขั้นตอน เราสังเคราะห์เป็นกรอบ แยก–ให้–ตั้ง–จับ กรอบนี้เป็นเครื่องมือประยุกต์ของบทความ ไม่ใช่กระบวนการบริหารความเสี่ยงที่ผ่านการตรวจสอบแยกต่างหาก

1. แยก — แยกคำถาม "ควรลงทุนเพิ่มไหม" ออกจากคำถาม "ลงทุนไปแล้วเท่าไหร่"

ถามตัวเองว่า "ถ้าวันนี้เป็นวันแรกที่เห็นข้อมูลทั้งหมด จะยังเลือกเริ่มโครงการนี้ไหม" เงินหรือเวลาที่จ่ายไปแล้วไม่ควรถูกนำมาเป็นเหตุผลของการตัดสินใจในอนาคต

2. ให้ — ให้คนที่ไม่ได้ตัดสินใจครั้งแรกเป็นผู้ประเมินต่อ

คนมักติดกับดัก escalation of commitment มากขึ้นเมื่อต้องรับผิดชอบต่อการตัดสินใจเดิมของตัวเอง ควรให้คนละกลุ่มเป็นผู้ประเมินว่าจะเดินหน้าโครงการต่อหรือไม่ แยกจากคนที่อนุมัติโครงการตั้งแต่แรก

3. ตั้ง — ตั้งเกณฑ์ยุติโครงการ (kill criteria) ไว้ล่วงหน้าก่อนเริ่มลงทุน

เมื่อลงทุนไปแล้วจริง การตัดสินใจมักถูกบิดเบือนด้วยอารมณ์เสียดาย การตั้งเกณฑ์ที่ชัดเจนไว้ล่วงหน้า เช่น ตัวชี้วัดที่ต้องถึงภายในกำหนดเวลา ช่วยลดผลของ sunk cost ต่อการตัดสินใจในอนาคตได้

4. จับ — จับสัญญาณเตือนเชิงองค์กร ไม่ใช่แค่ระดับบุคคล

ปัจจัยเชิงองค์กร เช่น ความกลัวเสียหน้าต่อสาธารณะและแรงกดดันจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ทำให้การยุติโครงการขนาดใหญ่ยากกว่าการตัดสินใจส่วนบุคคลมาก ควรมีกระบวนการทบทวนโครงการใหญ่โดยฝ่ายที่เป็นอิสระจากผู้ริเริ่มโครงการ

ลำดับนี้ควรวางไว้ตั้งแต่ก่อนเริ่มโครงการสำคัญ ไม่ใช่รอให้เกิดปัญหาก่อนแล้วค่อยคิด เพราะยิ่งลงทุนไปมากเท่าไหร่ ยิ่งยากที่จะตัดสินใจอย่างเป็นกลาง

กรณีจำลอง: ร้านอาหารสาขาที่ขาดทุนต่อเนื่องแต่เจ้าของยังทุ่มรีโนเวทเพิ่ม

สมมติว่า "พี่หนึ่ง" เปิดร้านอาหารสาขาที่สองซึ่งเป็นความฝันส่วนตัวมานาน แต่สาขานี้ขาดทุนต่อเนื่องมาแปดเดือนแล้ว เมื่อยอดขายยังไม่ดีขึ้น เขาตัดสินใจทุ่มเงินรีโนเวทร้านใหม่เพิ่มอีกก้อนใหญ่ เพราะคิดว่า "ลงทุนไปเยอะแล้ว ถ้าปิดตอนนี้เท่ากับเสียเงินที่ผ่านมาทั้งหมดไปเปล่าๆ"

พี่หนึ่งลองใช้กรอบแยก–ให้–ตั้ง–จับทบทวนการตัดสินใจ ขั้น แยก เขาถามตัวเองว่า ถ้าวันนี้เป็นวันแรกที่เห็นทำเลและตัวเลขขาดทุนของสาขานี้ เขาจะยังเลือกเปิดร้านตรงนี้ไหม คำตอบคือไม่ ทำให้เขาเห็นว่ากำลังตัดสินใจเพราะเสียดายเงินเก่า ไม่ใช่เพราะโอกาสในอนาคต ขั้น ให้ เขาให้หุ้นส่วนทางธุรกิจที่ไม่ได้มีส่วนตัดสินใจเลือกทำเลตั้งแต่แรกช่วยประเมินตัวเลขใหม่แบบเป็นกลาง ขั้น ตั้ง เขาตั้งเกณฑ์ใหม่ว่าถ้ายอดขายไม่ถึงจุดคุ้มทุนภายในสามเดือนหลังจากนี้ จะปิดสาขาทันทีโดยไม่ลงทุนเพิ่มอีก ขั้น จับ เขาสังเกตว่าตัวเองยังเดินหน้าต่อส่วนหนึ่งเพราะกลัวเสียหน้ากับคนในครอบครัวที่เคยคุยโวว่าจะขยายสาขา จึงตั้งใจแยกความรู้สึกนี้ออกจากการตัดสินใจทางธุรกิจ

ผลคือพี่หนึ่งระงับแผนรีโนเวทไว้ก่อน แล้วรอดูตัวเลขตามเกณฑ์ที่ตั้งไว้แทน กรณีนี้เป็น สถานการณ์จำลองเพื่อสาธิตวิธีคิด ไม่ใช่ธุรกิจจริงหรือผลลัพธ์ที่วัดได้จากการทดลอง

ลองเอาไปปรับใช้ดู

1. แยกคำถาม "ควรลงทุนเพิ่มไหม" ออกจากคำถาม "ลงทุนไปแล้วเท่าไหร่" ทุกครั้งที่ต้องตัดสินใจว่าจะเดินหน้าโครงการต่อหรือไม่ ให้ถามตัวเองว่า "ถ้าวันนี้เป็นวันแรกที่เห็นข้อมูลทั้งหมด จะยังเลือกเริ่มโครงการนี้ไหม" เงินหรือเวลาที่จ่ายไปแล้วไม่ควรถูกนำมาเป็นเหตุผลของการตัดสินใจในอนาคต ตามหลักที่ Arkes และ Blumer (1985) พิสูจน์ไว้ 2. ระวังการตัดสินใจที่ตัวเองเคยเป็นคนอนุมัติเรื่องแรกด้วยตัวเอง งานของ Staw (1976) ชี้ว่าคนมักติดกับดัก escalation of commitment มากขึ้นเมื่อต้องรับผิดชอบต่อการตัดสินใจเดิมของตัวเอง องค์กรควรพิจารณาให้คนละกลุ่มเป็นผู้ประเมินว่าจะเดินหน้าโครงการต่อหรือไม่ แยกจากคนที่อนุมัติโครงการตั้งแต่แรก 3. กำหนดเกณฑ์ยุติโครงการ (kill criteria) ไว้ล่วงหน้าตั้งแต่ก่อนเริ่มลงทุน เพราะเมื่อลงทุนไปแล้วจริง การตัดสินใจมักถูกบิดเบือนด้วยอารมณ์เสียดาย การตั้งเกณฑ์ที่ชัดเจนไว้ล่วงหน้า เช่น ตัวชี้วัดที่ต้องถึงภายในกำหนดเวลา ช่วยลดผลของ sunk cost ต่อการตัดสินใจในอนาคตได้ 4. จับตาสัญญาณเตือนขององค์กรขนาดใหญ่ ไม่ใช่แค่ระดับบุคคล กรณี Shoreham ที่ Ross และ Staw (1993) ศึกษาชี้ว่าปัจจัยเชิงองค์กร เช่น ความกลัวเสียหน้าต่อสาธารณะและแรงกดดันทางการเมือง ทำให้การยุติโครงการขนาดใหญ่ยากกว่าการตัดสินใจส่วนบุคคลมาก องค์กรจึงควรมีกระบวนการทบทวนโครงการใหญ่โดยฝ่ายที่เป็นอิสระจากผู้ริเริ่มโครงการ 5. ใช้ "อย่าสิ้นเปลือง" อย่างยืดหยุ่น ไม่ยึดเป็นกฎตายตัวในทุกสถานการณ์ จากงานของ Arkes และ Ayton (1999) กฎเกณฑ์นี้มีประโยชน์จริงในหลายบริบท แต่เมื่อต้นทุนได้จมไปแล้วอย่างแท้จริงและไม่มีทางเรียกคืน การยึดติดกับกฎนี้อาจนำไปสู่การตัดสินใจที่แย่กว่าการปล่อยวาง