Job Crafting: เมื่อพนักงานออกแบบงานตัวเองใหม่ โดยไม่ต้องรอให้หัวหน้าเปลี่ยนตำแหน่งให้

Job Crafting คืออะไร: จุดกำเนิดจาก Wrzesniewski & Dutton

Amy Wrzesniewski และ Jane Dutton ตีพิมพ์งานวิจัยเชิงทฤษฎีชื่อ "Crafting a Job: Revisioning Employees as Active Crafters of Their Work" ใน *Academy of Management Review* ปี 2001 (เล่ม 26 ฉบับ 2 หน้า 179-201) เสนอมุมมองใหม่ว่าพนักงานไม่ใช่แค่ผู้รับงานที่ถูกออกแบบมาจากบนลงล่างโดยองค์กรเพียงฝ่ายเดียว แต่สามารถเป็น "ผู้ออกแบบงานด้วยตัวเอง" ได้เช่นกัน

ทฤษฎีนี้แบ่ง job crafting ออกเป็นสามมิติ คือ task crafting (การเปลี่ยนจำนวน ขอบเขต หรือลักษณะของงานที่ทำ เช่น รับงานเพิ่มที่ตัวเองสนใจ หรือปรับวิธีทำงานให้เหมาะกับตัวเอง) relational crafting (การเปลี่ยนแปลงคุณภาพหรือปริมาณปฏิสัมพันธ์กับคนอื่นในที่ทำงาน) และ cognitive crafting (การเปลี่ยนมุมมองทางความคิดที่มีต่องาน เช่น มองว่างานของตัวเองมีความหมายอย่างไรต่อภาพรวมใหญ่กว่า) ผู้เขียนเสนอว่าการเปลี่ยนแปลงทั้งสามมิตินี้ ส่งผลต่อความหมายและอัตลักษณ์ในการทำงานของพนักงานแต่ละคน แม้ว่าลักษณะงานอย่างเป็นทางการจะไม่เปลี่ยนแปลงเลยก็ตาม

สอง posture ของการ crafting: เข้าหา vs หลีกเลี่ยง

Patrick Bruning และ Michael Campion ขยายและบูรณาการทฤษฎีนี้ในงานวิจัยชื่อ "A Role–Resource Approach–Avoidance Model of Job Crafting: A Multimethod Integration and Extension of Job Crafting Theory" ตีพิมพ์ใน *Academy of Management Journal* ปี 2018 (เล่ม 61 หน้า 499-522) ด้วยการวิจัยแบบผสมวิธีสองการศึกษา ทั้งเชิงคุณภาพจากการสัมภาษณ์พนักงานและเชิงปริมาณเพื่อทดสอบโมเดล

งานนี้เสนอกรอบที่รวมมุมมองด้าน "บทบาท" (role-based) กับมุมมองด้าน "ทรัพยากรงาน" (resource-based) ของ job crafting ที่เคยถูกศึกษาแยกจากกันในงานวิจัยก่อนหน้า เข้าเป็นกรอบเดียว และเสนอมิติใหม่ที่สำคัญคือการแบ่งพฤติกรรม crafting เป็นแบบ "เข้าหา" (approach) ที่มุ่งเพิ่มสิ่งดีให้กับงาน กับแบบ "หลีกเลี่ยง" (avoidance) ที่มุ่งลดสิ่งที่ไม่ดีออกจากงาน ทั้งสอง posture นี้ส่งผลต่อประสิทธิภาพการทำงานในทิศทางที่ต่างกัน โดย approach crafting มักสัมพันธ์กับผลลัพธ์เชิงบวกที่ชัดเจนกว่า ขณะที่ avoidance crafting มีความสัมพันธ์ที่ซับซ้อนกว่าและขึ้นกับบริบท

หลักฐานสะสมขนาดใหญ่: เมตาอนาไลซิสจากคนทำงานกว่า 35,000 คน

Cort Rudolph, Ian Katz, Kristi Lavigne และ Hannes Zacher สังเคราะห์หลักฐานทั้งหมดในงานวิเคราะห์อภิมานชื่อ "Job Crafting: A Meta-Analysis of Relationships with Individual Differences, Job Characteristics, and Work Outcomes" ตีพิมพ์ใน *Journal of Vocational Behavior* ปี 2017 (เล่ม 102 หน้า 112-138) โดยรวบรวมข้อมูลจาก 122 กลุ่มตัวอย่างอิสระ ครอบคลุมคนทำงานรวม 35,670 คน ถือเป็นเมตาอนาไลซิสที่ใหญ่ที่สุดในหัวข้อนี้จนถึงขณะนั้น

ผลพบว่า job crafting โดยรวมมีความสัมพันธ์ทางบวกในระดับปานกลางถึงแข็งแรงกับตัวแปรผลลัพธ์เชิงบวกแทบทุกตัว ทั้งความพึงพอใจในงาน ความผูกพันกับงาน (work engagement) และผลการปฏิบัติงาน (task performance) และมีความสัมพันธ์ทางลบกับภาวะหมดไฟในการทำงาน (burnout) และอารมณ์ทางลบ ยกเว้นความสัมพันธ์กับลักษณะบุคลิกภาพแบบ neuroticism ที่ไม่ชัดเจนนัก งานนี้ยังพบว่ามิติต่างๆ ของ job crafting (การเพิ่มทรัพยากรทางสังคม การเพิ่มทรัพยากรเชิงโครงสร้าง การเพิ่มภาระงานที่ท้าทาย และการลดภาระงานที่เป็นอุปสรรค) ต่างก็มีความสัมพันธ์ที่มีนัยสำคัญกับผลลัพธ์เหล่านี้ในทิศทางที่สอดคล้องกัน

สี่มิติที่วัดได้จริง: จากทฤษฎีสู่เครื่องมือ

Maria Tims, Arnold Bakker และ Daantje Derks พัฒนาเครื่องมือวัดที่ใช้กันอย่างแพร่หลายในงานวิจัยชื่อ "Development and Validation of the Job Crafting Scale" ตีพิมพ์ใน *Journal of Vocational Behavior* ปี 2012 (เล่ม 80 ฉบับ 1 หน้า 173-186) โดยพัฒนาและตรวจสอบความตรงของมาตรวัดผ่านสามการศึกษาในประเทศเนเธอร์แลนด์ กลุ่มตัวอย่างรวม 1,181 คน

ผลการวิเคราะห์พบว่า job crafting วัดได้อย่างน่าเชื่อถือด้วยมาตรวัด 21 ข้อ ครอบคลุมสี่มิติที่แยกจากกันได้ชัดเจน ได้แก่ การเพิ่มทรัพยากรทางสังคม (เช่น ขอคำแนะนำหรือความช่วยเหลือจากหัวหน้า/เพื่อนร่วมงานมากขึ้น) การเพิ่มทรัพยากรเชิงโครงสร้าง (เช่น พัฒนาทักษะใหม่เพื่อรับมือกับงาน) การเพิ่มภาระงานที่ท้าทาย (เช่น ขอรับผิดชอบโครงการใหม่ที่ท้าทายกว่าเดิม) และการลดภาระงานที่เป็นอุปสรรค (เช่น ลดงานที่สร้างภาระทางอารมณ์หรือจิตใจโดยไม่จำเป็น) เครื่องมือนี้กลายเป็นมาตรวัดมาตรฐานที่งานวิจัย job crafting จำนวนมากในเวลาต่อมานำไปใช้อ้างอิง

ไม่ใช่แค่ลักษณะนิสัยถาวร: หลักฐานจากไดอารี่รายวัน

Paraskevas Petrou, Evangelia Demerouti, Maria Peeters, Wilmar Schaufeli และ Jørn Hetland ตั้งคำถามว่า job crafting เป็นแค่ลักษณะนิสัยที่คงที่ของแต่ละคน หรือแปรผันไปตามสถานการณ์ในแต่ละวันได้ ในงานวิจัยชื่อ "Crafting a Job on a Daily Basis: Contextual Correlates and the Link to Work Engagement" ตีพิมพ์ใน *Journal of Organizational Behavior* ปี 2012 (เล่ม 33 ฉบับ 8 หน้า 1120-1141) โดยให้พนักงานจากหลายองค์กรกรอกแบบสอบถามไดอารี่ติดต่อกัน 5 วันทำงาน

ผลพบว่า job crafting ไม่ใช่แค่ลักษณะนิสัยถาวรของแต่ละคนเท่านั้น แต่แปรผันได้ในระดับวันต่อวันตามบริบทของงานในวันนั้น เช่น ปริมาณภาระงานและทรัพยากรที่มีในวันนั้น และพฤติกรรม crafting ในวันไหนที่เกิดขึ้นมากกว่า ก็สัมพันธ์กับความผูกพันในการทำงาน (work engagement) ที่สูงขึ้นในวันนั้นด้วย งานนี้สำคัญเพราะชี้ว่า job crafting เป็นพฤติกรรมที่ปรับเปลี่ยนได้ในระยะสั้น ไม่ใช่คุณลักษณะตายตัวที่เปลี่ยนแปลงยาก ซึ่งเปิดโอกาสให้การแทรกแซงหรือส่งเสริมพฤติกรรมนี้ในองค์กรทำได้จริง

กรอบขอ–ท้า–ตัด–มอง

สี่มิติของ Tims, Bakker & Derks เป็นเครื่องมือวัดที่ทรงพลัง แต่พอต้องเริ่มออกแบบงานตัวเองใหม่จริง หลายคนไม่รู้จะเริ่มจากตรงไหน เราสังเคราะห์เป็นลำดับขั้นตอนเดียว ขอ–ท้า–ตัด–มอง ที่ร้อยงานวิจัยของ Wrzesniewski & Dutton, Bruning & Campion และ Tims และคณะเข้าด้วยกันเป็นกระบวนการที่ทำซ้ำได้ กรอบนี้เป็นเครื่องมือประยุกต์ของบทความ ไม่ใช่แบบจำลองที่ผ่านการทดสอบทางวิชาการแยกต่างหาก

1. ขอ — ขอทรัพยากรและความช่วยเหลือเพิ่มขึ้น

ตามมิติ "การเพิ่มทรัพยากรทางสังคมและเชิงโครงสร้าง" ของ Tims, Bakker & Derks (2012) ลองขอคำแนะนำจากหัวหน้าหรือเพื่อนร่วมงานมากขึ้น หรือขอโอกาสพัฒนาทักษะใหม่ที่ช่วยรับมือกับงานได้ดีขึ้น

2. ท้า — ขอรับผิดชอบงานที่ท้าทายกว่าเดิม

ตามมิติ "การเพิ่มภาระงานที่ท้าทาย" ของ Tims และคณะ (2012) และแนวคิด approach crafting ของ Bruning & Campion (2018) ที่พบว่ามักให้ผลลัพธ์เชิงบวกชัดเจนกว่าการ crafting แบบหลีกเลี่ยงเพียงอย่างเดียว

3. ตัด — ลดงานที่เป็นภาระทางใจโดยไม่จำเป็นออก

ตามมิติ "การลดภาระงานที่เป็นอุปสรรค" ของ Tims และคณะ (2012) มองหางานที่สร้างความเหนื่อยล้าทางอารมณ์โดยไม่ได้เพิ่มคุณค่าอะไรจริงๆ แล้วหาทางลดหรือมอบหมายส่วนนั้นออกไป

4. มอง — มองความหมายของงานใหม่ให้เชื่อมกับภาพใหญ่กว่า

ตามมิติ cognitive crafting ของ Wrzesniewski & Dutton (2001) ลองถามตัวเองว่างานที่ทำอยู่ส่งผลต่อภาพรวมที่ใหญ่กว่าอย่างไร และปรับตามความเป็นจริงของแต่ละวันตามที่ Petrou และคณะ (2012) พบว่า job crafting แปรผันได้ตามภาระงานในแต่ละวัน ไม่ต้องคาดหวังผลลัพธ์คงที่ทุกวัน

ลำดับนี้ไม่ต้องทำครบทุกขั้นพร้อมกัน เริ่มจากมิติที่ตรงกับสถานการณ์ปัจจุบันมากที่สุดก็เพียงพอ

กรณีจำลอง: พนักงานที่รู้สึกจำเจกับงานประจำ

ลองนึกถึง "ต้อม" พนักงานบัญชีที่ทำงานตำแหน่งเดิมมาห้าปี รู้สึกว่างานเริ่มจำเจและไม่มีความหมาย ทั้งที่ยังไม่มีตำแหน่งใหม่ให้เลื่อนขึ้นในช่วงนี้

ต้อมลองใช้กรอบนี้แทนการรอเปลี่ยนงาน เขา ขอ เรียนรู้การใช้โปรแกรมวิเคราะห์ข้อมูลใหม่จากทีมไอทีที่ไม่เคยรู้จักมาก่อน เพื่อเพิ่มทักษะให้ตัวเอง จากนั้น ท้า อาสาเป็นคนดูแลรายงานสรุปงบประมาณประจำไตรมาสที่ไม่เคยมีใครอยากรับผิดชอบ เพราะรู้สึกว่าเป็นงานที่ท้าทายและได้เห็นภาพรวมบริษัทมากขึ้น ต่อมา ตัด เขาขอให้ลดงานคีย์ข้อมูลซ้ำๆ ที่ไม่จำเป็นบางส่วนออก โดยเสนอให้ใช้ระบบอัตโนมัติแทน สุดท้าย มอง เขาเริ่มมองงานบัญชีของตัวเองใหม่ว่าเป็นส่วนที่ช่วยให้ผู้บริหารตัดสินใจได้แม่นยำขึ้น ไม่ใช่แค่งานคีย์ตัวเลขซ้ำซากตามหน้าที่

หลังทำแบบนี้ได้สองเดือน ต้อมรู้สึกว่างานเดิมของเขามีความหมายมากขึ้น แม้ตำแหน่งและเงินเดือนจะยังเท่าเดิมก็ตาม กรณีนี้เป็น สถานการณ์จำลองเพื่อสาธิตวิธีคิด ไม่ใช่คนจริงหรือบริษัทจริง

ลองเอาไปปรับใช้ดู

1. ลองเริ่มจากมิติเล็กๆ ที่ควบคุมได้ก่อนดูครับ ตามกรอบของ Wrzesniewski & Dutton (2001) ไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนงานทั้งหมด แค่ปรับวิธีทำงาน ความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน หรือมุมมองที่มีต่องานเพียงเล็กน้อยก็เริ่มสร้างความหมายใหม่ได้แล้ว 2. ลองเลือกเพิ่มสิ่งดี มากกว่าแค่ลดสิ่งไม่ดีดูครับ จากงานของ Bruning & Campion (2018) การ crafting แบบเข้าหา (เพิ่มทรัพยากรหรือความท้าทายที่มีความหมาย) มักให้ผลลัพธ์เชิงบวกที่ชัดเจนกว่าการ crafting แบบหลีกเลี่ยงเพียงอย่างเดียว 3. ลองใช้สี่มิติของ Tims, Bakker & Derks (2012) เป็นเช็กลิสต์ดูครับ ลองถามตัวเองว่าจะขอความช่วยเหลือจากใครเพิ่มได้ไหม จะพัฒนาทักษะอะไรเพิ่มได้บ้าง มีงานท้าทายอะไรที่อยากขอรับผิดชอบเพิ่ม และมีงานอะไรที่เป็นภาระทางใจที่น่าจะลดลงได้ 4. ไม่จำเป็นต้องคาดหวังผลลัพธ์ที่คงที่ทุกวันก็ได้ครับ จากงานของ Petrou และคณะ (2012) job crafting แปรผันได้ตามภาระงานและทรัพยากรในแต่ละวัน วันที่ภาระงานหนักมากอาจ craft ได้น้อยกว่าวันปกติ ซึ่งเป็นเรื่องปกติไม่ใช่ความล้มเหลว 5. ในฐานะหัวหน้างาน อาจลองเปิดพื้นที่ให้ลูกทีม craft งานได้บ้างดูครับ จากหลักฐานเมตาอนาไลซิสของ Rudolph และคณะ (2017) การเปิดโอกาสให้พนักงานปรับแต่งงานด้วยตัวเองในขอบเขตที่เหมาะสม สัมพันธ์กับความผูกพันและผลการปฏิบัติงานที่ดีขึ้น ไม่ใช่แค่ปล่อยให้ทำตามคำสั่งอย่างเดียว