ทำงานจากบ้านแล้วได้งานมากขึ้นจริงไหม หรือแค่รู้สึกไปเอง: สิ่งที่งานวิจัยจริงจังบอกไว้

จุดเริ่มต้น: การทดลองที่ Ctrip กับคำถามว่า WFH ได้ผลจริงไหม

Nicholas Bloom, James Liang, John Roberts, และ Zhichun Jenny Ying ตีพิมพ์งานชื่อ "Does Working from Home Work? Evidence from a Chinese Experiment" ใน *The Quarterly Journal of Economics* ปี 2015 (เล่ม 130 ฉบับ 1 หน้า 165-218) ซึ่งถือเป็นงานทดลองภาคสนามแบบสุ่มชิ้นแรกๆ ที่วัดผลการทำงานจากบ้านอย่างเข้มงวดในบริษัทจริง โดยทำการทดลองที่ Ctrip บริษัทท่องเที่ยวออนไลน์รายใหญ่ของจีนที่จดทะเบียนใน NASDAQ

พนักงานคอลเซ็นเตอร์ที่อาสาสมัครและผ่านเกณฑ์เข้าร่วมทั้งหมด 249 คน ถูกแบ่งเป็นสองกลุ่มโดยใช้วันเกิดเป็นเกณฑ์สุ่ม (กลุ่มทำงานจากบ้าน 131 คน กลุ่มควบคุมที่ยังเข้าออฟฟิศตามปกติ 118 คน) เป็นเวลา 9 เดือน (ธันวาคม 2010-สิงหาคม 2011)

ผลลัพธ์คือ กลุ่มที่ทำงานจากบ้านมีผลงานเพิ่มขึ้นโดยรวม 13% แบ่งเป็น 9% ที่มาจากการทำงานได้นานขึ้นต่อกะ (พักน้อยลง ลาป่วยน้อยลง) และอีก 4% มาจากการรับสายได้เร็วขึ้นต่อนาที ซึ่งนักวิจัยอธิบายว่าเป็นเพราะสภาพแวดล้อมที่บ้านเงียบและสะดวกกว่า นอกจากนี้อัตราการลาออกยังลดลงเกือบครึ่งหนึ่งด้วย ที่น่าสนใจคือ เมื่อการทดลองจบลงแล้วให้พนักงานเลือกรูปแบบการทำงานเองได้อย่างอิสระ ผลงานที่เพิ่มขึ้นกลับสูงขึ้นไปอีกเป็น 22% แต่งานวิจัยนี้ก็พบข้อเสียชัดเจนอยู่ข้อหนึ่ง คือ อัตราการได้เลื่อนตำแหน่งของพนักงานที่ทำงานจากบ้านกลับลดลงเมื่อเทียบกับคนที่ทำงานที่ออฟฟิศ แม้จะมีผลงานดีพอกันก็ตาม นักวิจัยเองก็ระบุข้อจำกัดไว้ชัดเจนว่า ผลลัพธ์นี้มาจากงานคอลเซ็นเตอร์ที่วัดผลได้ตรงไปตรงมา (จำนวนสายที่รับ) และเป็นพนักงานที่อาสาสมัครเข้าร่วมเอง จึงอาจไม่สะท้อนงานที่ต้องพึ่งพาความคิดสร้างสรรค์หรือความร่วมมือกับเพื่อนร่วมทีมสูง

เมื่อทั้งบริษัททำงานจากบ้านพร้อมกัน: เครือข่ายความร่วมมือที่แคบลง

คำถามที่ตามมาคือ ถ้าไม่ใช่แค่บางคนแต่ทั้งบริษัททำงานจากบ้านพร้อมกันหมดจะเกิดอะไรขึ้น Longqi Yang, David Holtz, Sonia Jaffe, และทีมนักวิจัยจาก Microsoft ตอบคำถามนี้ในงานชื่อ "The Effects of Remote Work on Collaboration among Information Workers" ตีพิมพ์ใน *Nature Human Behaviour* ปี 2022 (เล่ม 6 หน้า 43-54) โดยวิเคราะห์ข้อมูลอีเมล ปฏิทินนัดหมาย ข้อความ และการโทรของพนักงาน Microsoft กว่า 61,182 คน ในช่วง 6 เดือนแรกของปี 2020 ที่บริษัทประกาศให้ทำงานจากบ้านทั้งหมดอย่างกะทันหันจากสถานการณ์โควิด ซึ่งนักวิจัยใช้ประโยชน์จากข้อเท็จจริงที่ว่าพนักงานบางคนทำงานทางไกลอยู่ก่อนแล้วมาช่วยแยกผลของ "การทำงานทางไกลทั้งบริษัท" ออกจากปัจจัยอื่นที่มากับโควิด

ผลลัพธ์คือ การทำงานทางไกลทั้งบริษัทพร้อมกันทำให้เครือข่ายความร่วมมือขององค์กรหยุดนิ่งและแบ่งเป็นกลุ่มปิดมากขึ้น การเชื่อมโยงข้ามทีมที่เคยมีลดลงราว 25% ในขณะที่ความเชื่อมโยงภายในทีมเดียวกันกลับแน่นขึ้น การสื่อสารยังเปลี่ยนไปพึ่งพาช่องทางแบบไม่ประสานเวลา (asynchronous) อย่างอีเมลและข้อความมากขึ้น ส่วนเวลาประชุมและโทรศัพท์รวมลดลงราว 5% นักวิจัยตั้งข้อสังเกตว่าการสื่อสารที่ "เบาบาง" ลงแบบนี้อาจเป็นอุปสรรคต่อการแลกเปลี่ยนข้อมูลที่ซับซ้อน และเตือนว่าผลกระทบต่อวัฒนธรรมองค์กรและนวัตกรรมอาจต้องใช้เวลาหลายปีกว่าจะวัดผลได้ชัดเจน งานวิจัยนี้จึงเป็นหลักฐานสำคัญที่ชี้ว่าสิ่งที่ Bloom และคณะพบใน Ctrip (ผลงานดีขึ้นเมื่อทำงานจากบ้าน) อาจใช้ได้ดีกับงานที่ทำคนเดียวเป็นหลัก แต่ไม่ได้แปลว่าการทำงานทางไกลจะไม่มีต้นทุนด้านความร่วมมือเลย

ภาพใหญ่ของสหรัฐฯ: ทำไม WFH ไม่กลับไปเท่าเดิม

José María Barrero, Nicholas Bloom, และ Steven J. Davis สรุปภาพรวมของแนวโน้มการทำงานจากบ้านทั้งประเทศสหรัฐฯ ในงานชื่อ "The Evolution of Work from Home" ตีพิมพ์ใน *Journal of Economic Perspectives* ปี 2023 (เล่ม 37 ฉบับ 4 หน้า 23-50) โดยอ้างอิงข้อมูลจาก Survey of Working Arrangements and Attitudes (SWAA) ซึ่งเป็นแบบสำรวจรายเดือนที่เก็บข้อมูลชาวอเมริกันวัยทำงานหลายหมื่นคนต่อเนื่องมาตั้งแต่เดือนพฤษภาคม 2020

ผลลัพธ์คือ ณ กลางปี 2023 วันทำงานจากบ้านเต็มวันคิดเป็นสัดส่วนราว 28% ของวันทำงานทั้งหมดในกลุ่มชาวอเมริกันอายุ 20-64 ปี ซึ่งสูงกว่าอัตราก่อนโควิดปี 2019 ถึงประมาณ 4 เท่า และสูงกว่าอัตราในช่วงกลางทศวรรษ 1990 ถึง 10 เท่า บทความนี้อธิบายว่าทำไมการทำงานจากบ้านถึงไม่ได้ลดกลับไปสู่ระดับก่อนโควิดอย่างที่หลายฝ่ายคาดไว้ตอนแรก โดยชี้ปัจจัยสำคัญคือการลงทุนด้านเทคโนโลยีและทักษะการบริหารทีมทางไกลที่เกิดขึ้นระหว่างการล็อกดาวน์นั้นไม่ได้หายไปไหน นายจ้างและลูกจ้างต่างก็ปรับตัวจนกลายเป็นทักษะถาวร นักวิจัยยังพบว่าอัตราการทำงานจากบ้านแตกต่างกันมากตามกลุ่มประชากรและประเภทอุตสาหกรรม และผู้บริหารในสหรัฐฯ ส่วนใหญ่คาดการณ์ว่าอัตรา WFH จะเพิ่มขึ้นอีกเล็กน้อยในอีก 5 ปีข้างหน้า ไม่ใช่ลดลง งานวิจัยนี้จึงเป็นหลักฐานเชิงสถิติที่ยืนยันว่าคำถามเรื่อง "WFH ได้ผลไหม" ไม่ใช่แค่เรื่องทฤษฎีอีกต่อไป แต่เป็นความจริงเชิงโครงสร้างของตลาดแรงงานที่เปลี่ยนไปแล้วอย่างถาวร

ปัญหาที่ซ่อนอยู่: ใครเลือกทำงานจากบ้าน สำคัญพอๆ กับรูปแบบงาน

คำถามที่ท้าทายงานวิจัยแบบ Bloom et al. (2015) คือ ถ้าไม่ได้สุ่มพนักงานจริงๆ แต่ปล่อยให้แต่ละคนเลือกเองว่าจะทำงานจากบ้านหรือไม่ ผลลัพธ์ที่เห็นอาจเกิดจาก "คนแบบไหนเลือกทำงานจากบ้าน" มากกว่าตัวรูปแบบงานเองก็ได้ Natalia Emanuel และ Emma Harrington ตรวจสอบคำถามนี้ในงานชื่อ "Working Remotely? Selection, Treatment, and the Market for Remote Work" ตีพิมพ์ใน *American Economic Journal: Applied Economics* ปี 2024 (เล่ม 16 ฉบับ 4 หน้า 528-559) โดยศึกษาพนักงานคอลเซ็นเตอร์ของบริษัทระดับ Fortune 500 แห่งหนึ่ง เปรียบเทียบช่วงก่อนโควิด (ที่ทำงานจากบ้านเป็นทางเลือก) กับช่วงล็อกดาวน์ (ที่ทุกคนต้องทำงานจากบ้านหมด) เพื่อแยกผลของ "การเลือกเอง" (selection) ออกจากผลของ "การทำงานจากบ้านเอง" (treatment)

ผลลัพธ์คือ ก่อนโควิด พนักงานที่เลือกทำงานจากบ้านเองมีผลงานต่ำกว่าคนที่เข้าออฟฟิศถึง 12% (วัดจากจำนวนสายที่รับต่อชั่วโมง) แต่พอทุกคนถูกบังคับให้ทำงานจากบ้านพร้อมกันหมดช่วงล็อกดาวน์ ช่องว่างนี้กลับแคบลงมาเพียงราว 4 จุดเปอร์เซ็นต์ เพราะพนักงานที่เคยเข้าออฟฟิศแล้วต้องย้ายมาทำงานจากบ้านกลับมีคุณภาพการรับสายและโอกาสเลื่อนตำแหน่งลดลงด้วยเช่นกัน สิ่งที่สำคัญคือ แม้ทุกคนจะทำงานจากบ้านเหมือนกันหมดแล้ว ช่องว่างผลงาน 8% ก็ยังคงเหลืออยู่ดี ซึ่งบ่งชี้ว่าคนที่มีแนวโน้มเลือกทำงานจากบ้านเองมักมีผลงานต่ำกว่าโดยพื้นฐานอยู่แล้วไม่ว่าจะทำงานที่ไหน

เมื่อนักวิจัยวิเคราะห์ต้นทุน-ผลประโยชน์เพิ่มเติม ก็พบว่าเงินที่ประหยัดได้จากค่าเช่าออฟฟิศและอัตราการลาออกที่ลดลงอาจคุ้มกับผลงานที่เสียไปบางส่วน แต่ยังไม่คุ้มพอที่จะชดเชยต้นทุนจากการได้พนักงานที่มีผลงานต่ำกว่าเข้ามาทำงานทางไกลตั้งแต่แรก งานวิจัยนี้จึงเป็นเครื่องเตือนใจว่าการเปรียบเทียบผลงานคนทำงานที่บ้านกับคนเข้าออฟฟิศแบบตรงไปตรงมา อาจให้ภาพที่คลาดเคลื่อนได้ถ้าไม่ควบคุมเรื่องการเลือกเองให้ดี

ทางออกที่ดูดีที่สุดในตอนนี้: การทดลองสุ่มเรื่อง hybrid work ปี 2024

ถ้าทำงานจากบ้านเต็มรูปแบบมีทั้งข้อดี (ผลงานต่อชั่วโมงดีขึ้น การลาออกลดลง) และข้อเสีย (ความร่วมมือข้ามทีมแย่ลง ปัญหาเรื่องการเลือกเอง) แล้วทางสายกลางแบบ hybrid จะเป็นคำตอบหรือไม่ Nicholas Bloom, Ruobing Han, และ James Liang ทดสอบคำถามนี้ด้วยการทดลองแบบสุ่ม (RCT) ที่ใหญ่ที่สุดเท่าที่เคยมีมาสำหรับพนักงานระดับมืออาชีพ ในงานชื่อ "Hybrid Working from Home Improves Retention without Damaging Performance" ตีพิมพ์ใน *Nature* ปี 2024 (เล่ม 630 หน้า 920-925) โดยทำการทดลองที่ Trip.com บริษัทท่องเที่ยวออนไลน์รายใหญ่ของจีน (บริษัทเดียวกับ Ctrip ในงานปี 2015 ที่เปลี่ยนชื่อ) กับพนักงานสายวิศวกร ฝ่ายการตลาด และฝ่ายการเงิน รวม 1,612 คน สุ่มแบ่งเป็นกลุ่มที่ได้ทำงานจากบ้าน 2 วันต่อสัปดาห์ กับกลุ่มที่ยังเข้าออฟฟิศเต็มเวลาเหมือนเดิม เป็นเวลา 6 เดือน

ผลลัพธ์คือ กลุ่มที่ทำงานแบบ hybrid มีอัตราการลาออกลดลงถึง 1 ใน 3 โดยเฉพาะในกลุ่มพนักงานที่ไม่ใช่ผู้บริหาร พนักงานหญิง และคนที่เดินทางไกล ส่วนคะแนนประเมินผลงานและอัตราการเลื่อนตำแหน่งในช่วง 2 ปีต่อมาไม่พบความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญระหว่างสองกลุ่มเลย รวมถึงปริมาณโค้ดที่วิศวกรซอฟต์แวร์เขียนก็ไม่ต่างกัน ความพึงพอใจในงานของกลุ่ม hybrid สูงขึ้นชัดเจน และที่น่าสนใจคือทัศนคติของผู้บริหารเองก็เปลี่ยนไปจากที่กังวลว่าผลงานจะแย่ลงตอนเริ่มทดลอง กลายเป็นมองบวกมากขึ้นเมื่อทดลองจบ นักวิจัยยังตั้งข้อสังเกตว่าการวิจัยในอนาคตควรศึกษารูปแบบ hybrid ที่ยืดหยุ่นกว่านี้ (เช่นให้เลือกวันเองรายวัน) และติดตามผลระยะยาวต่อพลวัตทีมและนวัตกรรมต่อไป งานวิจัยนี้จึงเป็นหลักฐานที่หนักแน่นที่สุดในตอนนี้ว่า hybrid work อาจเป็นจุดสมดุลที่ได้ประโยชน์ด้านการรักษาพนักงานโดยไม่ต้องแลกกับผลงานที่ลดลง

กรอบคู่–กัน–แยก–กลาง

เพื่อแปลงงานวิจัยทั้งห้าชิ้นเป็นแนวทางออกแบบนโยบายที่ใช้ได้จริง เราสังเคราะห์เป็นกรอบ คู่–กัน–แยก–กลาง กรอบนี้เป็นเครื่องมือประยุกต์ของบทความ ไม่ใช่มาตรฐานการบริหารทรัพยากรบุคคลที่ผ่านการรับรองแยกต่างหาก

1. คู่ — จับคู่ประเภทงานกับรูปแบบการทำงานให้เหมาะ

ตามที่ Bloom et al. (2015) พบในงานคอลเซ็นเตอร์ที่วัดผลตรงไปตรงมาและทำคนเดียวเป็นหลัก การทำงานจากบ้านมีโอกาสเพิ่มผลงานได้จริง แต่ Yang et al. (2022) พบว่างานที่ต้องพึ่งพาความร่วมมือข้ามทีมสูงอาจได้รับผลกระทบทางลบ ควรพิจารณาลักษณะงานก่อนกำหนดนโยบายแบบเดียวกันทั้งองค์กร

2. กัน — กันเวลาเข้าออฟฟิศไว้สำหรับความร่วมมือข้ามทีม

ตามที่ Yang et al. (2022) พบว่าการทำงานทางไกลทั้งบริษัทพร้อมกันทำให้เครือข่ายความร่วมมือข้ามทีมแคบลงถึง 25% การกันวันเข้าออฟฟิศไว้เฉพาะสำหรับการประชุมข้ามทีมหรือกิจกรรมที่ต้องแลกเปลี่ยนความคิดซับซ้อน ช่วยลดผลกระทบนี้ได้

3. แยก — แยกผลจาก "ใครเลือกเอง" ออกจากผลของนโยบายจริง

ตามที่ Emanuel & Harrington (2024) พบว่าช่องว่างผลงานส่วนหนึ่งมาจากลักษณะของคนที่เลือกทำงานจากบ้านเอง ไม่ใช่จากตัวรูปแบบงานเพียงอย่างเดียว ก่อนสรุปว่านโยบายใดได้ผลดีหรือไม่ดี ควรตรวจสอบว่ากำลังเปรียบเทียบคนละกลุ่มที่มีพื้นฐานต่างกันอยู่หรือเปล่า

4. กลาง — เลือกจุดกลางแบบ hybrid ที่มีหลักฐานสนับสนุนหนักแน่นที่สุด

ตามที่ Bloom, Han, & Liang (2024) แสดงให้เห็นว่า hybrid 2 วันต่อสัปดาห์ลดการลาออกได้มากโดยไม่กระทบผลงาน เป็นทางเลือกที่มีหลักฐานเชิงทดลองแบบสุ่มสนับสนุนหนักแน่นที่สุดในตอนนี้ เมื่อไม่แน่ใจว่าจะเลือกแบบเต็มรูปแบบไหน จุดกลางนี้เป็นจุดเริ่มต้นที่ปลอดภัยกว่า

กรณีจำลอง: ฝ่าย HR ที่ต้องตัดสินใจนโยบาย WFH ให้ทั้งบริษัท

สมมติว่า "คุณเอก" เป็นผู้อำนวยการฝ่ายบุคคลของบริษัทซอฟต์แวร์แห่งหนึ่ง หลังโควิดผ่านไปหลายปี ผู้บริหารยังถกเถียงกันไม่จบว่าจะให้พนักงานกลับเข้าออฟฟิศเต็มเวลาหรือปล่อยทำงานจากบ้านต่อ ฝ่ายหนึ่งอ้างว่าทีมขายที่ทำงานจากบ้านมียอดขายต่ำกว่าทีมที่เข้าออฟฟิศ จึงอยากบังคับกลับเข้าออฟฟิศทั้งหมด

คุณเอกลองใช้กรอบนี้ก่อนเสนอนโยบาย: คู่ เขาแยกดูว่าทีมไหนทำงานคนเดียวเป็นหลัก (เช่น ทีมเขียนโค้ด) กับทีมไหนต้องประสานงานข้ามแผนกบ่อย (เช่น ทีมขายที่ต้องคุยกับทีมการตลาดและทีมสนับสนุนตลอด) แล้วออกแบบนโยบายต่างกันตามลักษณะงาน, กัน สำหรับทีมที่ต้องร่วมมือข้ามทีมสูง เขากันวันอังคารและพฤหัสไว้เป็นวันเข้าออฟฟิศพร้อมกันเพื่อประชุมข้ามทีมโดยเฉพาะ, แยก เมื่อพบว่าทีมขายที่ทำงานจากบ้านมียอดขายต่ำกว่า เขาตรวจสอบก่อนว่าคนกลุ่มนี้เป็นคนที่เลือกทำงานจากบ้านเองอยู่แล้วหรือเปล่า และพบว่าส่วนหนึ่งเป็นพนักงานใหม่ที่ยังไม่คุ้นงาน ไม่ใช่เพราะทำงานจากบ้านโดยตรง และ กลาง สุดท้ายเขาเสนอให้ทั้งบริษัทใช้นโยบาย hybrid 2 วันต่อสัปดาห์เป็นค่าเริ่มต้น แทนการบังคับกลับเข้าออฟฟิศเต็มเวลาหรือปล่อยทำงานจากบ้านเต็มรูปแบบ

ผู้บริหารยอมรับข้อเสนอของคุณเอก และหลังทดลองใช้นโยบายนี้ครึ่งปี อัตราการลาออกของทีมขายลดลงชัดเจนโดยยอดขายไม่ได้ลดลงตามที่กังวลไว้ กรณีนี้เป็น สถานการณ์จำลองเพื่อสาธิตวิธีคิด ไม่ใช่บริษัทหรือนโยบายจริง

ลองเอาไปปรับใช้ดู

1. ถ้างานของคุณวัดผลได้ชัดเจนและทำคนเดียวเป็นหลัก การทำงานจากบ้านมีโอกาสเพิ่มผลงานได้จริง ตามที่ Bloom et al. (2015) พบในงานคอลเซ็นเตอร์ แต่ควรระวังเรื่องโอกาสก้าวหน้าในสายงาน เพราะงานวิจัยเดียวกันพบว่าอัตราการเลื่อนตำแหน่งอาจลดลงแม้ผลงานจะดีก็ตาม 2. ถ้างานต้องพึ่งพาความร่วมมือข้ามทีมสูง ควรระวังการทำงานทางไกลแบบเต็มรูปแบบพร้อมกันทั้งบริษัท เพราะ Yang et al. (2022) พบว่าเครือข่ายความร่วมมือข้ามทีมแคบลงและการสื่อสารเปลี่ยนไปเป็นแบบไม่ประสานเวลามากขึ้น ซึ่งอาจกระทบงานที่ต้องแลกเปลี่ยนความคิดซับซ้อน 3. ลองระวังการเปรียบเทียบผลงานคนทำงานที่บ้านกับคนเข้าออฟฟิศแบบตรงไปตรงมาโดยไม่คิดเรื่องการเลือกเอง ตามที่ Emanuel & Harrington (2024) ชี้ไว้ คนที่เลือกทำงานจากบ้านเองมักมีลักษณะบางอย่างที่ต่างจากคนที่เลือกเข้าออฟฟิศอยู่แล้ว การประเมินนโยบายจึงน่าจะแยกสองปัจจัยนี้ออกจากกันด้วย 4. ถ้าต้องเลือกนโยบายสำหรับทั้งองค์กร hybrid 2 วันต่อสัปดาห์เป็นทางเลือกที่มีหลักฐานสนับสนุนหนักแน่นที่สุดในตอนนี้ เพราะ Bloom, Han, & Liang (2024) แสดงให้เห็นว่าลดการลาออกได้มากโดยไม่กระทบผลงาน ต่างจากการทำงานจากบ้านเต็มรูปแบบที่มีความเสี่ยงเรื่องความร่วมมือตามที่ Yang et al. (2022) พบ 5. น่าจะลองวางแผนระยะยาวโดยยอมรับว่า WFH ไม่ใช่กระแสชั่วคราว ตามข้อมูลของ Barrero, Bloom, & Davis (2023) วันทำงานจากบ้านตั้งตัวอยู่ที่ระดับสูงกว่าก่อนโควิดอย่างถาวร องค์กรที่วางนโยบายโดยคิดว่าจะ "กลับไปเหมือนเดิม" อาจเสียเปรียบในการแข่งขันดึงดูดพนักงานได้