โปรเจกต์ไม่เคยเสร็จตามกำหนด งบไม่เคยพอ: งานวิจัยของ Kahneman เบื้องหลัง Planning Fallacy
ถ้าคุณเคยวางแผนโปรเจกต์แล้วสุดท้ายใช้เวลานานกว่าที่คิดไว้เกือบเท่าตัว คุณไม่ได้แย่กว่าคนอื่น เพราะนี่คือรูปแบบที่เกิดซ้ำแล้วซ้ำเล่าในงานวิจัยตั้งแต่นักศึกษาเขียนวิทยานิพนธ์ปริญญาตรี ไปจนถึงโปรเจกต์โครงสร้างพื้นฐานระดับหลายพันล้านดอลลาร์ นักเศรษฐศาสตร์พฤติกรรมเรียกอคตินี้ว่า "planning fallacy" หรือมายาคติในการวางแผน — แนวโน้มที่คนและองค์กรจะประเมินเวลาและงบประมาณที่ต้องใช้ต่ำกว่าความเป็นจริงอย่างเป็นระบบ แม้จะรู้อยู่แล้วว่างานคล้ายกันในอดีตมักใช้เวลานานกว่าที่วางแผนไว้เสมอ มาดูกันว่างานวิจัยของ Daniel Kahneman และเพื่อนร่วมงานพบอะไรบ้าง และมีแนวทางใดที่มีหลักฐานสนับสนุนบ้าง
บรรณาธิการ
สรุปสั้น (Key Takeaways)
- [World-class] Buehler, Griffin & Ross (1994, *Journal of Personality and Social Psychology*) พบว่านักศึกษาที่ทำนายวันเสร็จวิทยานิพนธ์เกียรตินิยมของตัวเอง คาดว่าจะใช้เวลาเฉลี่ย 33.9 วัน แต่ใช้เวลาจริงเฉลี่ย 55.5 วัน แม้แต่การถามว่า "ถ้าทุกอย่างเลวร้ายที่สุดจะเสร็จเมื่อไหร่" ค่าที่ได้ก็ยังต่ำกว่าเวลาที่ใช้จริง
- [World-class] Kahneman & Tversky (1979, *TIMS Studies in Management Science*) เป็นจุดกำเนิดแนวคิดนี้ โดยชี้ว่าคนมักทำนายงานของตัวเองด้วย "มุมมองเฉพาะกรณี" (inside view) ที่โฟกัสแค่รายละเอียดของแผนงานตรงหน้า แทนที่จะใช้สถิติของงานคล้ายกันในอดีต
- Kahneman & Lovallo (1993, *Management Science*) เสนอกรอบ "inside view" กับ "outside view" อธิบายว่าทำไมองค์กรมักกล้าประเมินความเสี่ยงของโปรเจกต์เดี่ยวๆ ต่ำเกินไป ทั้งที่ระมัดระวังเกินไปในการตัดสินใจความเสี่ยงแบบอื่น
- Flyvbjerg (2006, *Project Management Journal*) วิเคราะห์ข้อมูลโปรเจกต์โครงสร้างพื้นฐานขนาดใหญ่หลายร้อยโปรเจกต์ทั่วโลก พบว่างบประมาณเกินจริงเป็นรูปแบบที่เกิดซ้ำเป็นระบบมานานหลายทศวรรษ ไม่ใช่ความบังเอิญ และเสนอวิธีแก้ชื่อ "reference class forecasting"
- Buehler, Griffin & Peetz (2010, *Advances in Experimental Social Psychology*) ทบทวนงานวิจัยหลายสิบชิ้นสรุปว่ามายาคตินี้มาจากทั้งปัจจัยทางความคิด แรงจูงใจ (อยากดูดี อยากได้อนุมัติโครงการ) และปัจจัยทางสังคมผสมกัน ไม่ใช่แค่อคติทางความคิดล้วนๆ
งานทดลองต้นฉบับ: นักศึกษากับวิทยานิพนธ์ที่ไม่เคยเสร็จตามแผน
Roger Buehler, Dale Griffin และ Michael Ross ตีพิมพ์งานวิจัยชื่อ "Exploring the 'Planning Fallacy': Why People Underestimate Their Task Completion Times" ใน *Journal of Personality and Social Psychology* ปี 1994 (เล่ม 67 ฉบับ 3 หน้า 366-381) หนึ่งในการทดลองที่โด่งดังที่สุดในงานนี้คือการให้นักศึกษาที่กำลังเขียนวิทยานิพนธ์เกียรตินิยมทำนายว่าตัวเองจะเขียนเสร็จเมื่อไหร่
นักศึกษาถูกถามสามแบบ คือทำนายแบบ "ที่คิดว่าน่าจะเป็นไปได้ที่สุด" ทำนายแบบ "ถ้าทุกอย่างเป็นไปด้วยดี" (best-case) และทำนายแบบ "ถ้าทุกอย่างเลวร้ายที่สุด" (worst-case) ผลคือค่าเฉลี่ยที่นักศึกษาทำนายไว้แบบเป็นไปได้ที่สุดคือ 33.9 วัน แต่เวลาที่ใช้จริงเฉลี่ยคือ 55.5 วัน ที่น่าตกใจกว่านั้นคือแม้แต่การทำนายแบบ "เลวร้ายที่สุด" ก็ยังต่ำกว่าเวลาที่ใช้จริงโดยเฉลี่ย งานวิจัยนี้ยังทดสอบสมมติฐานว่าทำไมถึงเป็นแบบนี้ พบว่าคนมักทำนายเวลาของ "ตัวเอง" ต่ำกว่าความเป็นจริง แต่ทำนายเวลาของ "คนอื่น" ได้แม่นยำกว่ามาก เพราะเวลาทำนายเรื่องตัวเอง คนมักโฟกัสอยู่กับแผนงานเฉพาะเจาะจงตรงหน้า มากกว่าจะดึงประสบการณ์ในอดีตของตัวเองมาเทียบเคียง
จุดกำเนิดแนวคิด: มุมมองเฉพาะกรณี vs สถิติจากอดีต
จริงๆ แล้วแนวคิดนี้มีจุดกำเนิดก่อนหน้างานของ Buehler และคณะ Daniel Kahneman และ Amos Tversky เป็นคนบัญญัติคำว่า "planning fallacy" ไว้ตั้งแต่ปี 1979 ในบทความชื่อ "Intuitive Prediction: Biases and Corrective Procedures" ตีพิมพ์ใน *TIMS Studies in Management Science* (เล่ม 12 หน้า 313-327)
พวกเขาสังเกตว่านักวางแผนและนักเขียนมักประเมินเวลาที่ต้องใช้ทำโปรเจกต์ต่ำกว่าความเป็นจริงอยู่เสมอ แม้จะรู้อยู่แล้วว่าโปรเจกต์คล้ายกันในอดีตมักใช้เวลานานกว่าที่วางแผนไว้ และยังพบรูปแบบเดียวกันในการประเมินเวลาซ่อมบำรุงโรงไฟฟ้าของวิศวกรมืออาชีพด้วย พวกเขาเสนอว่าสาเหตุหลักคือคนมักใช้ "มุมมองเฉพาะกรณี" (inside view) ที่โฟกัสอยู่กับรายละเอียดของแผนงานและสถานการณ์เฉพาะหน้าตรงหน้า แทนที่จะใช้ "มุมมองจากสถิติภายนอก" (outside view) ที่ดึงข้อมูลจากผลลัพธ์จริงของงานคล้ายกันในอดีตมาเป็นฐานการทำนาย ที่สำคัญคือพวกเขาระบุด้วยว่ามายาคตินี้เกิดขึ้นแม้ในสถานการณ์ที่การประเมินต่ำเกินไปจะถูกลงโทษจริง จึงไม่ใช่แค่เรื่องความคิดบวกลมๆ แล้งๆ (wishful thinking) เพียงอย่างเดียว
ทำไมองค์กรกล้าเสี่ยงกับโปรเจกต์เดี่ยว แต่ระวังตัวกับความเสี่ยงแบบอื่น
Daniel Kahneman และ Dan Lovallo ขยายแนวคิดนี้ไปสู่ระดับองค์กรในงานวิจัยชื่อ "Timid Choices and Bold Forecasts: A Cognitive Perspective on Risk Taking" ตีพิมพ์ใน *Management Science* ปี 1993 (เล่ม 39 ฉบับ 1 หน้า 17-31)
พวกเขาชี้ให้เห็นความขัดแย้งที่น่าสนใจสองอย่างพร้อมกัน คือฝ่ายหนึ่งองค์กรมักระมัดระวังความเสี่ยงมากเกินไปในการตัดสินใจแบบสถิติรวม (เพราะมองแต่ละการตัดสินใจแยกจากกันโดยไม่คิดถึงผลรวมของการกระจายความเสี่ยงในระยะยาว) แต่อีกฝ่ายหนึ่งกลับทำนายผลลัพธ์ของโปรเจกต์เดี่ยวๆ ในแง่ดีเกินจริงอย่างกล้าหาญ เพราะยึดติดอยู่กับ "แผนงานและสถานการณ์เฉพาะหน้า" ของโปรเจกต์นั้นๆ (inside view) โดยไม่ได้ถอยออกมาดูสถิติของโปรเจกต์ลักษณะเดียวกันที่เคยเกิดขึ้นมาก่อน (outside view) นี่คือรากฐานสำคัญของแนวทางแก้ปัญหาที่เรียกว่า "reference class forecasting" ซึ่งจะพูดถึงในหัวข้อถัดไป
หลักฐานระดับโลก: งบประมาณเมกะโปรเจกต์ที่บานปลายมาหลายทศวรรษ
Bent Flyvbjerg นำแนวคิดของ Kahneman มาประยุกต์ใช้กับข้อมูลจริงในวงการบริหารโปรเจกต์ขนาดใหญ่ ในงานวิจัยชื่อ "From Nobel Prize to Project Management: Getting Risks Right" ตีพิมพ์ใน *Project Management Journal* ปี 2006 (เล่ม 37 ฉบับ 3 หน้า 5-15)
เขารวบรวมข้อมูลโปรเจกต์โครงสร้างพื้นฐานขนาดใหญ่หลายร้อยโปรเจกต์ทั่วโลก เช่นถนน สะพาน อุโมงค์ ระบบราง พบรูปแบบที่เกิดซ้ำเป็นระบบมานานหลายทศวรรษ คืองบประมาณจริงมักสูงกว่างบที่ประเมินไว้ตอนแรกอย่างมีนัยสำคัญ และรูปแบบนี้ไม่ได้ดีขึ้นเลยแม้เวลาจะผ่านไปหลายสิบปีและมีเทคโนโลยีการประเมินที่ดีขึ้น เขาอธิบายว่าความคลาดเคลื่อนนี้มาจากสองสาเหตุร่วมกัน คือ optimism bias ที่ตรงกับแนวคิด planning fallacy ของ Kahneman และ "การบิดเบือนข้อมูลเชิงกลยุทธ์" (strategic misrepresentation) ที่ผู้เสนอโครงการอาจตั้งใจประเมินงบต่ำกว่าจริงเพื่อให้โครงการได้รับการอนุมัติ ทางแก้ที่เขาเสนอคือ "reference class forecasting" คือแทนที่จะประเมินจากรายละเอียดเฉพาะของโปรเจกต์ตรงหน้าอย่างเดียว ให้ดึงข้อมูลผลลัพธ์จริงจากกลุ่มโปรเจกต์ที่มีลักษณะคล้ายกันในอดีตมาปรับฐานการประเมินใหม่ ซึ่งตรงกับแนวคิด outside view ของ Kahneman & Lovallo (1993) พอดี
ไม่ใช่แค่อคติทางความคิด: ปัจจัยแรงจูงใจและสังคมที่ซ่อนอยู่
Roger Buehler, Dale Griffin และ Johanna Peetz กลับมาทบทวนงานวิจัยทั้งหมดในสายนี้อีกครั้งในบทความชื่อ "The Planning Fallacy: Cognitive, Motivational, and Social Origins" ตีพิมพ์ใน *Advances in Experimental Social Psychology* ปี 2010 (เล่ม 43 หน้า 1-62)
พวกเขาสรุปว่ามายาคตินี้ไม่ได้มาจากอคติทางความคิด (การใช้ inside view) เพียงอย่างเดียว แต่ยังมีปัจจัยด้านแรงจูงใจเข้ามาเกี่ยวข้องด้วย เช่นความอยากให้ตัวเองหรือทีมดูมีความสามารถ อยากให้โครงการได้รับการอนุมัติหรือได้รับความไว้วางใจจากผู้บริหาร ซึ่งจูงใจให้คนเลือกประเมินตัวเลขในแง่ดีโดยไม่รู้ตัว (ไม่ใช่การโกหกตรงๆ) รวมถึงปัจจัยทางสังคมอย่างแรงกดดันจากทีมหรือบรรทัดฐานในองค์กรที่มักให้รางวัลกับการเสนอแผนงานที่ดูสวยหรูมากกว่าแผนงานที่ระมัดระวังแต่สมจริง งานทบทวนนี้สำคัญเพราะช่วยอธิบายว่าทำไมการแก้ปัญหานี้ถึงไม่ใช่แค่เรื่อง "คิดให้เป็นระบบมากขึ้น" อย่างเดียว แต่ต้องแก้ที่โครงสร้างแรงจูงใจในองค์กรด้วย
ลองเอาไปปรับใช้ดู
1. ลองใช้ outside view แทน inside view เวลาประเมินโปรเจกต์ใหม่ดูไหมครับ ตามแนวคิดของ Kahneman & Lovallo (1993) ก่อนประเมินเวลาหรืองบของโปรเจกต์ใหม่ ลองถามตัวเองก่อนว่า "โปรเจกต์ลักษณะเดียวกันในอดีตใช้เวลา/งบเท่าไหร่จริง" แล้วใช้ตัวเลขนั้นเป็นฐานตั้งต้น ก่อนค่อยปรับตามรายละเอียดเฉพาะของโปรเจกต์นี้ 2. ลองใช้ reference class forecasting แบบง่ายๆ ตามที่ Flyvbjerg (2006) เสนอ รวบรวมข้อมูลโปรเจกต์ที่คล้ายกัน 5-10 โปรเจกต์ที่ทำเสร็จแล้วในองค์กรหรืออุตสาหกรรมเดียวกัน ดูว่าเกินเวลา/งบที่วางแผนไว้เฉลี่ยกี่เปอร์เซ็นต์ แล้วบวกส่วนต่างนั้นเข้าไปในการประเมินครั้งใหม่ 3. ลองให้คนนอกทีมช่วยประเมินเวลาดูก็ได้ครับ จากงานของ Buehler, Griffin & Ross (1994) ที่พบว่าคนทำนายเวลาของ "คนอื่น" แม่นยำกว่าทำนายเวลาของตัวเอง การให้เพื่อนร่วมงานที่ไม่ได้อยู่ในโปรเจกต์ช่วยประเมินระยะเวลาอาจได้ตัวเลขที่สมจริงกว่า 4. ลองตรวจสอบโครงสร้างแรงจูงใจในทีมด้วย ไม่ใช่แค่สอนเรื่องอคติทางความคิดอย่างเดียว ตามงานทบทวนของ Buehler, Griffin & Peetz (2010) ถ้าองค์กรให้รางวัลกับแผนงานที่ดูดีเกินจริงมากกว่าแผนงานที่สมจริง การสอนแค่เทคนิคประเมินเวลาอย่างเดียวอาจไม่พอ น่าจะช่วยได้มากขึ้นถ้าปรับวิธีให้รางวัลกับความสมจริงในการประเมินด้วย 5. เผื่อใจไว้ว่าคำทำนายแบบ "เลวร้ายที่สุด" ของตัวเองอาจยังไม่แย่พอ เพราะงานของ Buehler, Griffin & Ross (1994) พบว่าแม้แต่การประเมินแบบเลวร้ายที่สุดก็ยังต่ำกว่าความเป็นจริงโดยเฉลี่ย ลองเผื่อเวลา/งบสำรองเพิ่มเติมจากตัวเลข "เลวร้ายที่สุด" ที่ทีมประเมินไว้อีกชั้นหนึ่งดูนะครับ
คำถามที่พบบ่อย
- Planning Fallacy ต่างจากการวางแผนแย่ทั่วไปอย่างไร?
- ต่างกันตรงที่ planning fallacy เกิดขึ้นแม้กับคนที่วางแผนอย่างละเอียดรอบคอบแล้วก็ตาม ตามที่ Kahneman & Tversky (1979) พบว่าเกิดขึ้นแม้ในสถานการณ์ที่การประเมินผิดจะถูกลงโทษจริง จึงไม่ใช่แค่ความประมาทหรือวางแผนไม่ดี แต่เป็นรูปแบบความคิดที่เกิดขึ้นเป็นระบบ (systematic bias) แม้ในหมู่มืออาชีพที่มีประสบการณ์
- Reference class forecasting ใช้ได้กับโปรเจกต์เล็กๆ ที่ไม่มีข้อมูลในอดีตให้เทียบด้วยไหม?
- ถ้าไม่มีข้อมูลโปรเจกต์แบบเดียวกันในอดีตเลย อาจต้องขยายกลุ่มเทียบเคียงให้กว้างขึ้น เช่นเทียบกับโปรเจกต์ที่มีลักษณะใกล้เคียงในอุตสาหกรรมเดียวกันแทน หลักการสำคัญตามที่ Flyvbjerg (2006) เสนอคือการใช้สถิติจากภายนอกแทนการประเมินจากรายละเอียดเฉพาะหน้าล้วนๆ แม้กลุ่มเทียบเคียงจะไม่ตรงเป๊ะร้อยเปอร์เซ็นต์ก็ยังดีกว่าไม่มีฐานอ้างอิงจากภายนอกเลย
- งบประมาณเมกะโปรเจกต์ที่บานปลาย เป็นเพราะอคติทางความคิดล้วนๆ หรือมีการโกหกตัวเลขด้วย?
- Flyvbjerg (2006) เสนอว่าเป็นทั้งสองอย่างผสมกัน คือ optimism bias ที่มาจากอคติทางความคิดจริงๆ ตามแนวคิดของ Kahneman และ "การบิดเบือนข้อมูลเชิงกลยุทธ์" ที่ผู้เสนอโครงการอาจตั้งใจให้ตัวเลขดูดีเพื่อให้โครงการผ่านการอนุมัติ ซึ่งเป็นปัจจัยด้านแรงจูงใจตามที่ Buehler, Griffin & Peetz (2010) อธิบายไว้ ทั้งสองปัจจัยแยกกันได้ยากในทางปฏิบัติ และมักเกิดร่วมกัน
แหล่งอ้างอิง
บทความที่เกี่ยวข้อง
ทำไมบริษัทถึงยังทุ่มเงินเพิ่มให้โปรเจกต์ที่รู้อยู่แล้วว่าจะขาดทุน: งานวิจัยเบื้องหลัง Sunk Cost Fallacy
เคยเห็นบริษัทที่ยังเดินหน้าโปรเจกต์ที่ทุกสัญญาณบอกว่าควรพับไปแล้วไหมครับ ทั้งที่ผู้บริหารเองก็รู้ตัวว่าถ้าเริ่มนับหนึ่งใหม่วันนี้คงไม่มีใครเลือกทำโปรเจกต์นี้อีก แต่เหตุผลที่มักได้ยินคือ "ลงทุนไปเยอะแล้ว หยุดตอนนี้เสียดาย" นี่คือกับดักทางความคิดที่นักเศรษฐศาสตร์พฤติกรรมเรียกว่า Sunk Cost Fallacy หรือในบริบทองค์กรเรียกว่า Escalation of Commitment ซึ่งมีงานวิจัยรองรับต่อเนื่องมาตั้งแต่ปี 1976 จนถึงงานวิเคราะห์อภิมานยุคใหม่ที่รวบรวมผลจากการศึกษาเกือบร้อยชิ้น
ทำไมบริษัทที่ทำทุกอย่างถูกต้องตามหลักบริหารถึงยังแพ้คู่แข่งรายเล็กได้ ทฤษฎี Disruptive Innovation ของ Clayton Christensen
เคยสงสัยไหมครับว่าทำไมบริษัทใหญ่ที่บริหารเก่ง ฟังเสียงลูกค้า และลงทุนพัฒนาสินค้าต่อเนื่องตลอด ถึงยังพ่ายแพ้ให้กับคู่แข่งรายเล็กที่เริ่มต้นด้วยสินค้าที่ "ดูแย่กว่า" และราคาถูกกว่ามาก — คำตอบตามงานวิจัยของ Clayton Christensen คือ บริษัทเหล่านั้นไม่ได้แพ้เพราะบริหารผิดพลาดเลยครับ ตรงกันข้าม พวกเขาแพ้เพราะทำทุกอย่าง "ถูกต้อง" ตามหลักบริหารที่ดีที่สุด นั่นคือฟังเสียงลูกค้าที่ทำกำไรให้มากที่สุด และทุ่มทรัพยากรไปกับการพัฒนาสินค้าที่ลูกค้ากลุ่มนั้นต้องการ — ซึ่งเป็นสิ่งเดียวกันที่ทำให้พวกเขามองข้ามคู่แข่งรายเล็กที่กำลังไต่ระดับขึ้นมาจากด้านล่างของตลาด
ทำไมหนังสือธุรกิจที่ศึกษาแต่บริษัทที่ประสบความสำเร็จถึงมักให้บทเรียนที่ผิด
เคยไหมครับที่อ่านหนังสือธุรกิจเล่มไหนก็เจอแต่เรื่องราวของบริษัทหรือผู้ก่อตั้งที่ประสบความสำเร็จสุดขีด แล้วสรุปออกมาเป็น "สูตรลับ" ว่าถ้าทำตามนี้แล้วคุณจะสำเร็จเหมือนกัน — ปัญหาใหญ่ที่สุดของคำแนะนำแบบนี้ไม่ได้อยู่ที่ตัวบริษัทที่ถูกยกมาเป็นตัวอย่างเลยครับ แต่อยู่ที่ "วิธีเลือกตัวอย่าง" ตั้งแต่ต้น เพราะแทบทุกครั้งที่มีคนศึกษาแต่บริษัทที่สำเร็จอย่างเดียว โดยไม่เทียบกับบริษัทที่เริ่มต้นคล้ายกันแต่ล้มเหลว ข้อสรุปที่ได้มักผิดพลาดอย่างเป็นระบบ ปรากฏการณ์นี้เรียกว่า survivorship bias หรือ "อคติจากการมองเห็นแต่ผู้รอดชีวิต" ซึ่งมีทั้งกรณีประวัติศาสตร์ที่บันทึกไว้ชัดเจนจากสงครามโลกครั้งที่สอง และงานวิจัยที่เจาะเข้าไปตรวจสอบหนังสือธุรกิจขายดีหลายเล่มโดยตรง
ทำไมสตาร์ทอัพส่วนใหญ่ถึงล้มเหลว และหลักการพื้นฐานที่ธุรกิจอยู่รอดทุกยุคต้องมี
ถ้าคุณเคยคิดจะเริ่มธุรกิจของตัวเอง หรือกำลังทำอยู่ตอนนี้ คำถามที่น่ากลัวที่สุดอาจไม่ใช่ "จะหาเงินทุนได้ไหม" แต่คือ "มีใครอยากได้สิ่งที่เรากำลังทำอยู่จริงๆ ไหม" — คำถามนี้แหละที่ผู้ก่อตั้งธุรกิจจำนวนมากหลีกเลี่ยงที่จะถามตัวเองตรงๆ จนกว่าจะสายเกินไป ลองมาดูกันว่างานวิจัยเรื่องนี้บอกอะไรเราบ้าง