ซีอีโอหลงตัวเองพาบริษัทรุ่งหรือร่วง งานวิจัยจากบริษัทจริงหลายพันแห่งชวนดู

ผมเคยทำงานใกล้ชิดกับผู้บริหารคนหนึ่งที่ทุกครั้งที่เข้าประชุม เขามักจะพูดถึงตัวเองเป็นประโยคแรกเสมอ ไม่ว่าจะเป็นดีลที่เพิ่งปิด ไอเดียที่เขาคิดคนเดียว หรือวิสัยทัศน์ที่เขามักย้ำว่า "มีแค่ผมคนเดียวที่มองเห็น" ทีมงานหลายคนบ่นลับหลังว่าเหนื่อยกับอีโก้ที่ใหญ่เกินตัว แต่ก็ต้องยอมรับว่าในช่วงที่เขาคุมบังเหียน บริษัทเติบโตเร็วอย่างน่าตกใจ ดีลใหญ่ๆ ที่คนอื่นในวงการไม่กล้าเสี่ยง เขากล้าเซ็นโดยแทบไม่ลังเล จนผมอดสงสัยไม่ได้ว่าความหลงตัวเองแบบนี้เป็นของขวัญหรือระเบิดเวลาของบริษัทกันแน่

หลายปีต่อมา ผมได้ยินข่าวว่าบริษัทนั้นเจอปัญหาหนักจากการตัดสินใจที่ "กล้าเกินไป" หลายเรื่องพร้อมกัน จนต้องปรับโครงสร้างหนี้ครั้งใหญ่ ผมเลยเริ่มสงสัยจริงจังว่าอาการ "หลงตัวเอง" หรือ narcissism ของซีอีโอ ไม่ใช่แค่นิสัยส่วนตัวที่น่ารำคาญในห้องประชุม แต่อาจเป็นตัวแปรที่กำหนดชะตากรรมของทั้งบริษัทเลยหรือเปล่า ผมเลยไปรวบรวมงานวิจัยที่เข้มงวดที่สุดเท่าที่หาได้ตั้งแต่ปี 2020 เป็นต้นมา ตั้งแต่งานวิเคราะห์อภิมานจาก 68 การศึกษา ไปจนถึงงานที่ตามข้อมูลบริษัทจริงในตลาดหุ้นสหรัฐฯ และจีนหลายพันบริษัท-ปี มาดูกันว่าซีอีโอหลงตัวเองแบบไหนที่ทำให้บริษัทรุ่ง และแบบไหนที่ทำให้บริษัทร่วง

ทำไมนักวิจัยเรียกความหลงตัวเองของซีอีโอว่าเป็น "ดาบสองคม"

Priscilla S. Kraft ตอบคำถามนี้ในงานชื่อ "The Double-Edged Sword of CEO Narcissism: A Meta-Analysis of Innovation and Firm Performance Implications" ตีพิมพ์ใน *Journal of Product Innovation Management* ปี 2022 (เล่ม 39 ฉบับ 6 หน้า 749-772, DOI 10.1111/jpim.12649)

Kraft ใช้กรอบทฤษฎี upper echelon (ทฤษฎีที่บอกว่าลักษณะนิสัยของผู้บริหารระดับสูงส่งผลต่อการตัดสินใจและผลลัพธ์ของบริษัทโดยตรง) มาตั้งสมมติฐานว่านวัตกรรมเป็นกลไกสำคัญที่เชื่อมความหลงตัวเองของซีอีโอเข้ากับผลประกอบการ แล้ววิเคราะห์อภิมานด้วยวิธี meta-analytical structural equation modeling (MASEM) จากงานวิจัยเดิม 68 ชิ้น ผลลัพธ์ยืนยันว่าความหลงตัวเองของซีอีโอช่วยกระตุ้นนวัตกรรม และผ่านนวัตกรรมนี้ก็ช่วยผลประกอบการของบริษัทได้จริง แต่ที่สำคัญกว่านั้นคือผลบวกนี้มักถูกหักล้างด้วยการกระทำด้านลบอื่นๆ ที่ซีอีโอหลงตัวเองมักทำควบคู่กันไป จนสรุปว่าความหลงตัวเองเป็น "ดาบสองคม" สำหรับบริษัท งานนี้ยังพบด้วยว่าซีอีโอหญิงที่หลงตัวเองมีแนวโน้มทำกิจกรรมนวัตกรรมน้อยกว่าซีอีโอชายที่หลงตัวเองในระดับเดียวกัน แต่กลับทำพฤติกรรมด้านบวกอื่นที่ช่วยผลประกอบการโดยรวมแทน ขณะที่ซีอีโอชายที่หลงตัวเองมักทำพฤติกรรมด้านลบอื่นที่ทำร้ายผลประกอบการมากกว่า และยิ่งบริษัทให้อำนาจตัดสินใจ (managerial discretion) แก่ซีอีโอมากเท่าไหร่ ด้านบวกจากนวัตกรรมก็เพิ่มขึ้นก็จริง แต่ด้านลบกลับเพิ่มขึ้นมากกว่าจนหักล้างด้านบวกจนหมด

ผมมองว่างานนี้เป็นจุดตั้งต้นที่สำคัญมาก เพราะมันบอกเราว่าคำถาม "ซีอีโอหลงตัวเองดีหรือไม่ดีต่อบริษัท" เป็นคำถามที่ตั้งผิดตั้งแต่ต้นเหมือนกับเรื่อง overconfidence คำถามที่ถูกต้องกว่าคือ "ดีต่อเรื่องไหน แย่ต่อเรื่องไหน และในเงื่อนไขแบบไหน" เพราะสิ่งที่ทำให้ซีอีโอคนหนึ่งกล้าผลักดันนวัตกรรมใหม่แบบสุดโต่งได้ อาจเป็นนิสัยเดียวกันกับที่ทำให้เขาตัดสินใจแย่ในเรื่องอื่นควบคู่กันไป คำถามที่ตามมาคือ ถ้าดูจากข้อมูลบริษัทจริงแทนที่จะเป็นภาพรวมจากงานวิจัยหลายสิบชิ้น ความหลงตัวเองจะยังให้ผลแบบผสมนี้อยู่ไหม หรือในบริบทเฉพาะบางแห่งอาจเห็นผลชัดเจนไปทางใดทางหนึ่งมากกว่า

เมื่อความหลงตัวเองแปลงเป็นงบวิจัยและพัฒนา บริษัทจีนกว่าร้อยแห่งเจออะไร

Qingzhu Gao, Liangmou Gao และ Guangyan Zhang ตอบคำถามนี้ในงานชื่อ "Narcissistic Chief Executive Officers and Their Effects on R&D Investment and Firm Performance: The Moderating Role of Managerial Discretion" ตีพิมพ์ใน *Behavioral Sciences* ปี 2024 (เล่ม 14 ฉบับ 11 บทความเลขที่ 1115, DOI 10.3390/bs14111115)

ทีมวิจัยเก็บข้อมูลจากบริษัทมหาชนภาคการผลิตของจีนในตลาดหุ้น A-share จำนวน 183 บริษัท รวม 1,243 บริษัท-ปี ระหว่างปี 2011-2019 จุดที่น่าสนใจคือวิธีวัดความหลงตัวเอง เพราะในบริบทวัฒนธรรมจีนที่คำว่า "หลงตัวเอง" มีความหมายเชิงลบแรงมาก การให้ซีอีโอตอบแบบสอบถามเรื่องนี้ตรงๆ มักไม่ได้ผล ทีมวิจัยจึงใช้วิธีเก็บวิดีโอสัมภาษณ์หรือกล่าวสุนทรพจน์ของซีอีโอ 247 คนจากแหล่งสาธารณะรวม 492 คลิป แล้วฝึกนักศึกษาปริญญาโท 10 คนให้ประเมินด้วยแบบวัด Narcissistic Personality Inventory ฉบับย่อ 16 ข้อ (NPI-16) ครอบคลุม 4 มิติ คือความรู้สึกว่าตัวเองสมควรได้รับสิ่งพิเศษ อำนาจ/ภาวะผู้นำ ความรู้สึกเหนือกว่าคนอื่น และการชื่นชมตัวเอง ผ่านการให้คะแนนแบบ 7 ระดับ ซึ่งมีความน่าเชื่อถือสูง (Cronbach's alpha 0.83) ผลลัพธ์พบว่าความหลงตัวเองของซีอีโอสัมพันธ์เชิงบวกกับมูลค่าบริษัทที่วัดด้วย Tobin's Q อย่างมีนัยสำคัญ (β = 0.605, p < 0.01) และสัมพันธ์เชิงบวกกับความเข้มข้นของการลงทุนวิจัยและพัฒนาด้วย (β = 0.016, p < 0.01) เมื่อใส่ทั้งสองตัวแปรเข้าแบบจำลองพร้อมกัน ทั้งคู่ยังมีนัยสำคัญอยู่ ยืนยันว่าการลงทุนวิจัยและพัฒนาเป็นกลไกส่วนหนึ่งที่ส่งผ่านผลของความหลงตัวเองไปสู่มูลค่าบริษัท และผลนี้ยิ่งชัดเจนขึ้นเมื่อซีอีโอมีอำนาจตัดสินใจสูง เช่น ดำรงตำแหน่งประธานบอร์ดพร้อมกัน (CEO duality) หรือถือหุ้นบริษัทในสัดส่วนสูง ที่สำคัญคือทีมวิจัยไม่พบความสัมพันธ์แบบตัว U คว่ำ (คือไม่ใช่ว่าหลงตัวเองน้อยหรือมากเกินไปถึงจะแย่) แต่เป็นความสัมพันธ์เชิงเส้นบวกตลอดช่วงที่วัดได้

ผมมองว่างานนี้เป็นตัวอย่างที่ชัดเจนของ "ด้านบวก" ที่ Kraft พูดถึงในงานวิเคราะห์อภิมาน เพราะแสดงให้เห็นด้วยข้อมูลบริษัทจริงว่าอย่างน้อยในบริบทของบริษัทผลิตที่ต้องแข่งขันด้วยนวัตกรรม ความหลงตัวเองของซีอีโอที่กล้าผลักดันงบวิจัยและพัฒนาแบบสุดตัวสามารถแปลงเป็นมูลค่าบริษัทที่จับต้องได้จริง ไม่ใช่แค่ทฤษฎี แต่ผมก็อยากเตือนตัวเองไว้ว่างานนี้ศึกษาเฉพาะบริษัทผลิตในจีนช่วงหนึ่ง ยังต้องระวังไม่รีบสรุปว่าใช้ได้กับทุกอุตสาหกรรมและทุกประเทศ คำถามที่ตามมาคือ ถ้าความหลงตัวเองกล้าผลักดันการลงทุนขนาดนี้ในเรื่องวิจัยและพัฒนา แล้วในเรื่องการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่เสี่ยงกว่านั้นอย่างการซื้อกิจการ ซีอีโอหลงตัวเองจะตัดสินใจต่างจากคนอื่นแค่ไหน

ผลงานดีเมื่อไหร่ ซีอีโอหลงตัวเองยิ่งกล้าเสี่ยงซื้อกิจการเมื่อนั้น

Korcan Kavusan, Daniel Z. Mack, Matthew P. Mount และ Gokhan Ertug ตอบคำถามนี้ในงานชื่อ "High Flying Adored: How CEO Narcissism Influences Firms' Responses to Above-Aspiration Performance with Risky Organizational Change" ตีพิมพ์ใน *Strategic Management Journal* เล่ม 46 ฉบับ 13 หน้า 3152-3181 (เผยแพร่ล่วงหน้าออนไลน์ 25 สิงหาคม 2025 ก่อนตีเล่มจริงธันวาคม 2025, DOI 10.1002/smj.70009)

งานวิจัยด้าน performance feedback ที่ผ่านมามีข้อถกเถียงกันว่า เมื่อบริษัททำผลงานได้ดีเกินเป้าหมายที่ตั้งไว้ (above-aspiration performance) บริษัทจะยิ่งระมัดระวังไม่กล้าเปลี่ยนแปลงเพราะขาดแรงจูงใจ หรือจะยิ่งกล้าเปลี่ยนแปลงเพราะมีทรัพยากรและอำนาจตัดสินใจมากขึ้น ทีมวิจัยของ Kavusan เสนอว่าคำตอบขึ้นอยู่กับความหลงตัวเองของซีอีโอเป็นตัวแปรสำคัญที่ยังไม่มีใครพูดถึง โดยศึกษาบริษัทผลิตในดัชนี S&P 1500 ของสหรัฐฯ ใช้ตัวชี้วัดความหลงตัวเองของซีอีโอที่งานวิจัยก่อนหน้าในสายนี้ใช้กันเป็นมาตรฐานอยู่แล้ว ผลลัพธ์พบว่าเมื่อบริษัททำผลงานได้ดีเกินเป้า ซีอีโอที่หลงตัวเองสูงมีแนวโน้มตอบสนองด้วยการเข้าซื้อกิจการมากขึ้นอย่างชัดเจน ซึ่งทีมวิจัยอธิบายว่าเป็นเพราะการซื้อกิจการเป็นการกระทำที่ "ดึงความสนใจ" (attention-generating) และสอดคล้องกับแรงจูงใจด้านการยกระดับภาพลักษณ์ตัวเอง (self-enhancement) ของคนหลงตัวเอง ในทางตรงข้าม ซีอีโอที่หลงตัวเองต่ำกลับหลีกเลี่ยงการซื้อกิจการในสถานการณ์เดียวกัน เพราะรู้สึกไม่แน่ใจและอ่อนไหวต่อความเสี่ยงมากกว่า

ผมมองว่างานนี้เติมส่วนที่ขาดหายจากงานของ Gao และคณะได้พอดี เพราะแทนที่จะดูแค่การลงทุนวิจัยและพัฒนาซึ่งเป็นการตัดสินใจที่ค่อนข้างเป็นระบบและควบคุมความเสี่ยงได้ง่ายกว่า มันชี้ให้เห็นว่าในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่เสี่ยงกว่ามากอย่างการซื้อกิจการ (ซึ่งงานวิจัยหลายชิ้นในอดีตพบว่าการซื้อกิจการส่วนใหญ่ทำลายมูลค่าบริษัทของผู้ซื้อมากกว่าสร้างมูลค่า) ซีอีโอหลงตัวเองก็ยังเลือกเสี่ยงมากกว่าอยู่ดีในจังหวะที่ผลงานกำลังดี ซึ่งเป็นจังหวะที่คนทั่วไปอาจคิดว่าควร "รักษาโมเมนตัม" มากกว่า "เสี่ยงเพิ่ม" ทีมวิจัยเองก็เตือนว่าคณะกรรมการบริษัทและนักลงทุนควรตรวจสอบไม่แค่ตรรกะเชิงกลยุทธ์ของดีลซื้อกิจการ แต่ควรพิจารณาแรงจูงใจส่วนตัวของซีอีโอที่ผลักดันดีลนั้นด้วย คำถามที่ตามมาคือ ถ้าความหลงตัวเองผลักดันให้กล้าเสี่ยงมากขึ้นทั้งในเรื่องการลงทุนและการซื้อกิจการ แล้วฝั่งเจ้าหนี้หรือตลาดตราสารหนี้ที่ต้องประเมินความเสี่ยงของบริษัทโดยตรง มองบริษัทที่มีซีอีโอหลงตัวเองต่างจากบริษัทอื่นไหม

หลงตัวเองมากขึ้น เจ้าหนี้มองความเสี่ยงสูงขึ้นจริงไหม

Tsung-Kang Chen, Yijie Tseng, Yun Hao และ Yu-Chun Lin ตอบคำถามนี้ในงานชื่อ "CEO Narcissism, Management Team Characteristics, and Corporate Credit Risk" ตีพิมพ์ใน *Journal of Business Finance & Accounting* เล่ม 53 ฉบับ 1 หน้า 548-577 (เผยแพร่ล่วงหน้าออนไลน์ 16 พฤศจิกายน 2025 ก่อนตีเล่มจริงกุมภาพันธ์ 2026, DOI 10.1111/jbfa.70026)

ทีมวิจัยเปลี่ยนมุมมองจากฝั่งการตัดสินใจของซีอีโอ ไปดูมุมมองของเจ้าหนี้ที่ต้องประเมินความเสี่ยงของบริษัทโดยตรง โดยใช้ข้อมูลผลตอบแทนส่วนต่าง (yield spread) ของพันธบัตรบริษัทสหรัฐฯ จำนวน 12,826 รายการ ครอบคลุมปี 2008-2023 เป็นตัวแทนวัดความเสี่ยงด้านเครดิตของบริษัทตามมุมมองตลาด ผลลัพธ์พบว่าความหลงตัวเองของซีอีโอสัมพันธ์เชิงบวกกับความเสี่ยงด้านเครดิตของบริษัทอย่างมีนัยสำคัญ ผ่านสองกลไกหลักคือความผันผวนของมูลค่าสินทรัพย์บริษัทที่สูงขึ้น และการใช้ภาระหนี้สิน (financial leverage) ที่มากขึ้น ที่น่าสนใจคือทีมวิจัยยังตรวจสอบปัจจัยที่ทำให้ผลนี้แรงขึ้นหรืออ่อนลง พบว่าความสัมพันธ์นี้ยิ่งชัดขึ้นเมื่อทีมผู้บริหารระดับสูงมีประสบการณ์ทำงานร่วมกันมานาน (ซึ่งอาจลดการท้วงติงซีอีโอ) และเมื่อซีอีโอมีเครือข่ายทางสังคมกว้างขวาง (ซึ่งอาจเสริมความมั่นใจในการเสี่ยง) แต่ความสัมพันธ์นี้กลับอ่อนลงเมื่อผู้บริหารระดับรองมีอำนาจต่อรองสูง เพราะทำหน้าที่คานอำนาจและตรวจสอบซีอีโอได้ ในขณะที่การที่ซีอีโอถือหุ้นบริษัทเองในสัดส่วนสูงกลับยิ่งขยายผลลบนี้ เพราะสร้างแรงจูงใจแบบขัดแย้งระหว่างผู้ถือหุ้นกับเจ้าหนี้ (debt-equity conflict) ให้แรงขึ้น

ผมมองว่างานนี้เป็นหลักฐานที่หนักแน่นที่สุดในบทความนี้ฝั่ง "ด้านลบ" เพราะแทนที่จะถามซีอีโอหรือดูผลประกอบการที่บริษัทรายงานเอง มันดูจากการประเมินของคนนอกที่มีเงินตัวเองเป็นเดิมพันโดยตรงอย่างเจ้าหนี้ในตลาดตราสารหนี้ ซึ่งไม่มีแรงจูงใจจะมองบริษัทในแง่ดีเกินจริง และสิ่งที่งานนี้ชี้ให้เห็นตรงกับสัญชาตญาณของผมตอนเห็นบริษัทที่เคยทำงานด้วยเจอปัญหาปรับโครงสร้างหนี้ นั่นคือความกล้าเสี่ยงของซีอีโอหลงตัวเองไม่ได้แปลว่าตลาดจะมองข้ามความเสี่ยงนั้นไปด้วย ตรงกันข้าม ตลาดกลับตั้งราคาความเสี่ยงนั้นเข้าไปในต้นทุนการกู้ยืมของบริษัทโดยตรง ที่สำคัญคืองานนี้ยังชี้ว่าโครงสร้างการกำกับดูแลภายในบริษัท เช่น การกระจายอำนาจให้ผู้บริหารระดับรอง สามารถลดผลเสียนี้ได้จริง ไม่ใช่แค่ปล่อยให้เป็นชะตากรรม คำถามที่ยังค้างอยู่คือ ถ้าความหลงตัวเองของซีอีโอส่งผลถึงเจ้าหนี้ภายนอกได้ขนาดนี้ แล้วมันส่งผลกับคนที่อยู่ใกล้ชิดที่สุดในบริษัทอย่างทีมผู้บริหารระดับสูงด้วยกันเองยังไง

ซีอีโอหลงตัวเอง มักสร้างทีมผู้บริหารที่หลงตัวเองตามไปด้วย

Sebastian Junge, Lorenz Graf-Vlachy, Moritz Hagen และ Franziska Schlichte ตอบคำถามนี้ในงานชื่อ "Narcissism at the CEO-TMT Interface: Measuring Executive Narcissism and Testing Its Effects on TMT Composition" ตีพิมพ์ใน *Journal of Management* เล่ม 51 ฉบับ 5 หน้า 1765-1802 (เผยแพร่ล่วงหน้าออนไลน์ 13 เมษายน 2024 ก่อนตีเล่มจริงพฤษภาคม 2025, DOI 10.1177/01492063241226904)

จุดเด่นของงานนี้คือทีมวิจัยพัฒนาวิธีวัดความหลงตัวเองของผู้บริหารที่ไม่ใช่ซีอีโอแบบใหม่ทั้งหมด เพราะงานวิจัยเดิมส่วนใหญ่วัดได้แต่ความหลงตัวเองของซีอีโอ ไม่มีวิธีวัดผู้บริหารระดับรองในทีมบริหารสูงสุด (top management team หรือ TMT) ได้อย่างเป็นระบบ ทีมวิจัยจึงสร้างดัชนีจากตัวชี้วัด 5 อย่างบนโปรไฟล์ LinkedIn คือจำนวนรูปโปรไฟล์ผู้บริหาร ความยาวของข้อความในส่วน "About" จำนวนประสบการณ์ทำงานที่ระบุไว้ จำนวนทักษะที่ระบุไว้ และจำนวนผลงาน/รางวัล/ใบรับรองที่ระบุไว้ ซึ่งทั้ง 5 ตัวชี้วัดรวมกันเป็นปัจจัยเดียว (มีความแปรปรวนร่วมกันสูงถึง 57.15% และ Cronbach's alpha 0.803) และเมื่อนำไปเทียบกับเครื่องมือวัดความหลงตัวเองของซีอีโอแบบเดิมที่ใช้กันมานาน พบว่าให้ผลสอดคล้องกันสูง (r = .540-.622) จึงมั่นใจได้ว่าวัดสิ่งเดียวกันจริง จากนั้นทีมวิจัยนำดัชนีนี้ไปทดสอบกับผู้บริหาร 12,791 คนใน 1,582 บริษัทสหรัฐฯ ที่อยู่ในดัชนี S&P 1500 ระหว่างปี 2015-2019 ผลลัพธ์พบว่าซีอีโอที่หลงตัวเองสูงมีแนวโน้มดึงผู้บริหารหน้าใหม่ที่หลงตัวเองสูงเข้ามาในทีมมากกว่า (b = .179, p < .001 คือซีอีโอที่หลงตัวเองสูงกว่าค่าเฉลี่ย 1 ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน สัมพันธ์กับผู้บริหารใหม่ที่หลงตัวเองสูงกว่าค่าเฉลี่ยราว 18% ของส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน) และยังสัมพันธ์กับอัตราการลาออกของทีมผู้บริหารที่สูงขึ้นด้วย (b = .074, p < .001) แต่ผลนี้จะอ่อนลงเมื่อทีมผู้บริหารเดิมมีความหลงตัวเองสูงอยู่แล้ว (ปฏิสัมพันธ์ b = -.033, p < .05)

ผมมองว่างานนี้เป็นบทสรุปที่สำคัญที่สุดชิ้นหนึ่งในบทความนี้ เพราะมันชี้ให้เห็นกลไกที่อธิบายได้ว่าทำไมผลของความหลงตัวเองของซีอีโอถึงขยายวงกว้างไปทั่วบริษัท ไม่ใช่แค่ตัวซีอีโอคนเดียว นั่นคือซีอีโอหลงตัวเองมักเลือกคนที่คล้ายตัวเองเข้ามาอยู่รอบข้าง ทำให้วัฒนธรรมองค์กรทั้งชุดเอนเอียงไปทางเดียวกัน และการที่ทีมผู้บริหารเปลี่ยนคนบ่อยก็อาจแปลว่าองค์ความรู้และความต่อเนื่องในการบริหารสูญเสียไปเรื่อยๆ สิ่งที่งานวิจัยทั้ง 5 ชิ้นในบทความนี้ชี้ตรงกันคือความหลงตัวเองของซีอีโอไม่ใช่สิ่งที่ดีหรือแย่แบบเบ็ดเสร็จ มันช่วยผลักดันนวัตกรรมและความกล้าตัดสินใจในบางบริบทได้จริง แต่ก็มาพร้อมความเสี่ยงทางการเงินที่ตลาดมองเห็นและตั้งราคาไว้จริง รวมถึงผลกระทบต่อโครงสร้างทีมบริหารทั้งชุดที่มองข้ามไม่ได้

กรอบกล้า–ถาม–เปิด–ต่าง

เพราะความมั่นใจสูงของผู้นำเป็นดาบสองคมตามที่ Kraft (2022) สรุปไว้ ไม่ใช่สิ่งที่ต้องกำจัดทิ้งทั้งหมด เราสังเคราะห์งานวิจัยทั้ง 5 ชิ้นข้างต้นเป็นกรอบ กล้า–ถาม–เปิด–ต่าง สำหรับผู้นำที่มั่นใจในตัวเองสูง ใช้ดึงเอาด้านบวกออกมาโดยจำกัดความเสี่ยงด้านลบ กรอบนี้เป็นเครื่องมือประยุกต์ของบทความ ไม่ใช่แบบประเมินบุคลิกภาพทางคลินิกหรือเครื่องมือที่ผ่านการทดสอบทางวิทยาศาสตร์แยกต่างหาก

1. กล้า — กล้าผลักดันความเสี่ยงในเรื่องที่มีกลไกตรวจสอบอยู่แล้ว

ใช้ความกล้าตัดสินใจไปกับเรื่องที่วัดผลและปรับแก้ระหว่างทางได้ เช่น งบวิจัยและพัฒนา แทนที่จะปล่อยให้มีอำนาจตัดสินใจแบบไม่มีขอบเขต เพราะ Gao และคณะ (2024) พบว่าความหลงตัวเองที่แปลงเป็นการลงทุนวิจัยและพัฒนาสัมพันธ์เชิงบวกกับมูลค่าบริษัทจริง แต่ Kraft (2022) เตือนว่ายิ่งให้อำนาจตัดสินใจแบบไม่มีขอบเขตมากเท่าไหร่ ด้านลบก็ยิ่งขยายมากกว่าด้านบวก

2. ถาม — ถามตัวเองก่อนทุกดีลใหญ่ว่ากำลังทำเพราะกลยุทธ์หรือเพราะอยากได้ความสนใจ

โดยเฉพาะจังหวะที่เพิ่งทำผลงานได้ดีเกินเป้า ให้หยุดถามตรงๆ ว่าดีลนี้มีตรรกะเชิงกลยุทธ์รองรับจริงไหม เพราะ Kavusan และคณะ (2025) พบว่าซีอีโอหลงตัวเองสูงมักตอบสนองต่อผลงานที่ดีเกินเป้าด้วยการซื้อกิจการมากขึ้น ด้วยแรงจูงใจดึงความสนใจมากกว่าตรรกะเชิงกลยุทธ์ล้วนๆ

3. เปิด — เปิดทางให้คนอื่นทักท้วงและมีอำนาจต่อรองจริง

กระจายอำนาจให้ผู้บริหารระดับรองมีสิทธิ์คัดค้านหรือตรวจสอบการตัดสินใจใหญ่ๆ แทนที่จะรวมศูนย์ไว้ที่คนเดียว เพราะ Chen และคณะ (2026) พบว่าความสัมพันธ์ระหว่างความหลงตัวเองกับความเสี่ยงด้านเครดิตอ่อนลงเมื่อผู้บริหารระดับรองมีอำนาจต่อรองสูง เพราะทำหน้าที่คานอำนาจและตรวจสอบซีอีโอได้จริง

4. ต่าง — ตั้งใจดึงคนที่คิดต่างจากตัวเองเข้าทีมบ้าง

เวลารับคนเข้าทีมผู้บริหาร ให้ตั้งใจมองหาคนที่มีมุมมองและสไตล์ต่างจากตัวเอง แทนที่จะเลือกคนที่คล้ายตัวเองเพราะคุยกันง่ายกว่า เพราะ Junge และคณะ (2025) พบว่าซีอีโอหลงตัวเองสูงมีแนวโน้มดึงผู้บริหารหน้าใหม่ที่หลงตัวเองสูงเข้าทีม ซึ่งทำให้อัตราการลาออกของทีมสูงขึ้นตามไปด้วย

ลำดับนี้ไม่ได้ตั้งใจให้ผู้นำที่มั่นใจสูงเปลี่ยนบุคลิกภาพตัวเองทั้งหมด เป้าหมายคือวางรั้วให้ความกล้าตัดสินใจแปลงเป็นผลบวกได้มากขึ้น โดยไม่ปล่อยให้ด้านลบขยายจนหักล้างด้านบวกทั้งหมด

กรณีจำลอง: ก้องกับดีลซื้อกิจการหลังไตรมาสทำผลงานทะลุเป้า

สมมติว่า "ก้อง" ซีอีโอบริษัทเทคโนโลยีวัย 38 ปี ที่เพื่อนร่วมงานมักพูดกันลับหลังว่ามั่นใจในตัวเองสูงมาก ไตรมาสล่าสุดบริษัททำรายได้ทะลุเป้าที่ตั้งไว้อย่างชัดเจน ก้องเริ่มอยากผลักดันดีลซื้อกิจการสตาร์ทอัพเล็กๆ แห่งหนึ่งทันทีเพื่อ "รักษาโมเมนตัม" ก้องเลือกใช้ความมั่นใจของตัวเองไปกับการเพิ่มงบวิจัยและพัฒนาในทีมสินค้าหลักที่มีระบบตรวจสอบผลลัพธ์รายเดือนอยู่แล้ว แทนที่จะเทงบทั้งหมดไปกับดีลซื้อกิจการที่ยังไม่มีใครประเมินความเสี่ยงเต็มที่ (กล้า)

ก่อนเดินหน้าดีลซื้อกิจการ ก้องหยุดถามตัวเองตรงๆ ว่ากำลังอยากทำดีลนี้เพราะเห็นโอกาสทางธุรกิจจริง หรือเพราะอยากให้สื่อและวงการพูดถึง (ถาม) ก้องเปิดให้ประธานเจ้าหน้าที่การเงินและหัวหน้าฝ่ายกลยุทธ์มีสิทธิ์คัดค้านดีลนี้ได้เต็มที่ในที่ประชุมบอร์ด แทนที่จะกดดันให้ทุกคนเห็นด้วยตามที่ตัวเองอยากทำ (เปิด) และเมื่อถึงเวลารับสมัครหัวหน้าฝ่ายผลิตภัณฑ์คนใหม่ ก้องตั้งใจเลือกผู้สมัครที่มักท้วงติงไอเดียของตัวเองในรอบสัมภาษณ์ แทนที่จะเลือกคนที่เห็นด้วยกับทุกอย่างที่ก้องพูด (ต่าง)

สุดท้ายบอร์ดตัดสินใจชะลอดีลซื้อกิจการไว้ก่อนเพื่อประเมินเพิ่มเติม ขณะที่งบวิจัยและพัฒนาที่เพิ่มขึ้นเริ่มเห็นผลลัพธ์ชัดเจนในไตรมาสถัดมา กรณีนี้เป็น สถานการณ์จำลองเพื่อสาธิตวิธีคิด ไม่ใช่ผู้บริหารจริงหรือบริษัทจริง

ลองเอาไปปรับใช้

1. ถ้าคุณเป็นนักลงทุนหรือกรรมการบริษัท อย่าตัดสินซีอีโอที่หลงตัวเองแค่จาก "ผลประกอบการดี" ในช่วงสั้นๆ เพราะ Kraft (2022) พบว่าผลบวกจากนวัตกรรมของซีอีโอหลงตัวเองมักถูกหักล้างด้วยพฤติกรรมด้านลบอื่นที่มองไม่เห็นในตัวเลขระยะสั้น 2. ก่อนสนับสนุนดีลซื้อกิจการที่เสนอในจังหวะที่บริษัทเพิ่งทำผลงานได้ดีเกินคาด ให้ตั้งคำถามกับแรงจูงใจของซีอีโอให้ชัดก่อน เพราะ Kavusan และคณะ (2025) พบว่าซีอีโอหลงตัวเองสูงมักผลักดันการซื้อกิจการในจังหวะนี้ด้วยแรงจูงใจดึงความสนใจ ไม่ใช่แค่ตรรกะเชิงกลยุทธ์ล้วนๆ 3. ถ้าเป็นเจ้าหนี้หรือฝ่ายวิเคราะห์สินเชื่อ ให้ประเมินลักษณะซีอีโอเป็นปัจจัยเสี่ยงเพิ่มเติม ไม่ใช่แค่ดูงบการเงินย้อนหลัง เพราะ Chen และคณะ (2026) พบว่าความหลงตัวเองของซีอีโอสัมพันธ์กับความเสี่ยงด้านเครดิตจริงผ่านความผันผวนของสินทรัพย์และภาระหนี้สิน 4. ถ้าอยู่ในทีมผู้บริหารที่มีซีอีโอหลงตัวเองสูง ให้จับตาดูความหลากหลายของทีมและอัตราการลาออกของเพื่อนร่วมทีมเป็นสัญญาณเตือน เพราะ Junge และคณะ (2025) พบว่าซีอีโอหลงตัวเองมีแนวโน้มดึงคนที่คล้ายตัวเองเข้าทีมและทำให้อัตราการลาออกสูงขึ้น 5. ถ้าบริษัทของคุณอยากใช้ประโยชน์จากความกล้าตัดสินใจของซีอีโอหลงตัวเอง ให้จำกัดการใช้อำนาจนั้นไว้เฉพาะเรื่องที่ควบคุมความเสี่ยงได้ เช่น งบวิจัยและพัฒนา มากกว่าปล่อยให้มีอำนาจตัดสินใจแบบไม่มีขอบเขต เพราะ Gao และคณะ (2024) พบว่าผลบวกชัดเจนที่สุดในบริบทที่การลงทุนนั้นมีกลไกตรวจสอบอยู่แล้ว ขณะที่ Kraft (2022) พบว่ายิ่งให้อำนาจตัดสินใจแบบไม่มีขอบเขตมากเท่าไหร่ ด้านลบก็ยิ่งขยายมากกว่าด้านบวก